1樓：可可粉醬
共同點：都需要考核。
區別：1、兩者地位不同：績效管理是人力資源管理的核心內容。而績效考核是績效管理的核心
2、過程的完整性不同：績效管理是乙個完整的管理過程。而績效考核是績效管理過程中的區域性環節。
3、側重點不同：績效管理側重於資訊溝通與績效提公升，強調事先溝通與承諾。而績效考核側重於判斷與評價，強調事後考核。
績效評價與績效管理的聯絡與區別?
2樓：默默她狠傷
績效管理與傳統的績效評價相比，其區別主要體現在以下四個方面：
1、兩個過程的人性觀不同：傳統的績效評價的出發點是把人單純當作實現企業目標的一種手段，其基本的人性假設是性惡論，認為只有通過不斷地評價才能鞭策和防止員工的懶惰與懈怠。
而績效管理的人性觀是現代的以人為本的人性理念。而所謂的以人為本就是相信每個人都有自我完善和自我實現的潛能。只要給予足夠的信任與激勵，每位員工都能夠自覺地發揮積極性與創造性。
2、兩個過程的側重點不同：績效評價側重於考核過程的執行和評價結果的判斷，考核過程往往是單向命令式。而現代績效管理側重於持續的溝通與結果資訊的反饋，尤其強調雙向互動溝通。
一方面，管理人員需要了解員工的工作進展情況，並及時溝通實施過程中的問題，獲取反饋資訊；另一方面，員工也需要不斷了解績效資訊，以便更好地提高工作效率。
3、兩個過程的參與方式不同：傳統的績效評價中，員工認為評價只是人力資源管理部門的工作，自己僅是乙個該流程中的被動參與者――員工不對設定的目標承擔任何責任，對主管部門的期望不了解，不清楚自己的工作過程和工作結果如何被評價。
而在現代績效管理的過程中，員工可以親自參與績效管理的各個過程――制定指標、績效溝通和資訊反饋等，充分體現了員工的主動性，對員工的近期和長遠發展都具有主要意義。
4、兩個過程的主要目的不同：績效評價的目的就是通過考核得到乙個關於員工工作情況和工作效果的結論，主要用於對員工薪資水平上的獎勵與懲罰。在現代績效管理中考核的主要目的不是獎勵與懲罰，其最重要的用途是用於員工的績效改進計畫。
聯絡：1、績效評價和績效管理是具有緊密聯絡的兩個概念。績效管理概念的提出本身就是源自於績效考核的片面性和孤立性，從一種孤立的手段發展到了系統的管理過程。
因此，績效評價始終是績效管理過程中的乙個十分重要的環節，也是代表著績效管理水平的核心技術。
2、績效評價的成功與否不僅取決於評估本身，在很大程度上還依賴於與評估相關的整個績效管理過程。因此，二者是相互依存、相輔相成的關係。
3樓：匿名使用者
績效管理與績效考核的聯絡：
1．績效考核是績效管理不可或缺的組成部分。 通過績效考核可以為企業的績效管理的改善提供資料，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績性能力，幫助企業獲得理想的績效水平。 在進行績效考核時，一種簡便易行的方法是根據考核者的總體印象對員工進行考核。
如果採用這種方法的話，則績效考核與績效管理在形式上將沒有直接的關係。但是，在那些具有較好的績效管理基礎的組織中，績效考核經常是根據績效管理過程中設定的績效目標和標準進行的，也就是說，在這些組織中，績效管理中的目標設定過程和績效考核標準的設定，已融合為乙個過程。 2.
績效管理是對績效考核的改進與發展 與績效考核相比，績效管理是乙個系統，具備管理的五項基本職能，具體包括：績效計畫、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的應用。 績效計畫是績效管理的起點，績效管理成功與否在很大程度上取決於績效計畫制定的及時性與合理性。
在制定績效計畫過程中，管理者與員工根據企業的戰略經營計畫、本部門目標、員工所在崗位的職責共同分析、**員工本年度的工作任務、應達到的程度、衡量的標準以及工作完成的時限，達成共識並簽訂績效合約。績效計畫不僅使 員工清楚地知道工作的努力方向，而且也將成為績效考核的指標。 乙份好的績效計畫並不代表將來能夠形成好的工作績效。
管理者需要對員工績效進行管理，保證員工沿著計畫前進。因此績效實施也是績效管理中佔用時間最長的乙個環節，因為不僅績效計畫能否落實和完成要依賴它，同時它也為績效考核提供重要的依據。雙方都應在此階段給予充分關注。
績效計畫順利進行的有效手段是績效溝通，即在計畫實施的過程中，管理者與員工既要解決員工在完成指標過程中遇到的問題，同時對由於客觀環境或條件的變化導致的異常指標進行合理的調節和完善。 績效管理的過程並不是為績效考核打出乙個分數就結束了，管理者還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，雙方可實現以下目的：
第一，對被考核者的表現達成一致的看法，使員工認識到自己的優點，並指出有待改進的缺點和不足；第二，制訂績效改進計畫；第三，協商下乙個績效期間的目標與績效考核標準。最後，將績效考核結果做如下應用：薪酬的調整與分配；員工的培訓與開發；員工職位的變動；為其它過程提供反饋資訊，如人力資源規劃、工作分析等。
績效管理與績效考核的區別：
1.管理的目的不同 由於績效考核是績效管理中連線績效實施和績效反饋與面談的環節，因此，它是績效實施過程中獲得員工實際績效的證據與事實，同時，績效考核的結果成為績效反饋與面談的主題。顯而易見，績效所謂績效考核,無論是以年、季或月來考核,考核的物件的績效一定是已經發生的,是過去的。
與績效考核相比,績效管理在總結過去的基礎上,更關注未來,更關注發展。 6.對人性的假設不同 在管理過程中，管理者做出決策、採取何種方式或手段必然受到其管理思想的束縛。
而不同的管理思想有賴於管理者或管理思想家對人性的不同假設。績效考核的人性觀是把人看作經濟人，人的主要動機是經濟的，即在成本一定的情況下追求個人利益的最大化或在利益一定的情況下追求個人成本的最小化。這種人性觀認為員工在沒人監督的情況下會盡量少做工作或降低工作質量，而督促員工為企業做貢獻的辦法就是利用考核，通過考核這個「鞭策」之鞭提高員工的工作績效。
現代的人力資源管理崇尚「以人為本」的管理思想。所謂「以人為本」就是把人當**，而不是當成任何形式的工具或手段，人是世間的最**值，人本身就是目的。作為人力資源管理的乙個環節，績效管理恰恰體現了這種思想。
人不再是簡單地被控制，更多的是信任、授權和被激勵。 7.管理的寬度不同 所謂管理寬度，是指管理環節的個數，用以評價管理程式上的完整性。
如上面所談，績效管理是乙個嚴密的管理體系，由五個環節組成，即管理寬度等於五項基本職能。同時，績效管理又處在人力資源管理這根鏈條上，它與工作分析、人力資源規劃、招聘與安置、薪酬與福利、培訓開發等環節共同構**力資源管理內容。對績效管理整 個體系來講，績效考核僅僅是冰山一角。
要使得績效考核變得真正有效，任何乙個環節都不應忽視。它與其它的四個環節共同組成乙個完整的管理鏈條。 8.
管理者扮演的角色不同 在績效考核環節，管理者的角色是裁判員；在績效管理過程中，管理者的身份是多重的，即輔導員+記錄員+裁判員。績效考核是對員工一段時間內績效的總結，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價，公平、公正是至關重要的。因此管理者更像裁判員，根據事實客觀公正地評價員工的績效水平。
在績效管理中，管理者除了是裁判員，也是輔導員和記錄員。績效目標制定以後，管理者要做一名輔導員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提公升，從而幫助員工實現績效目標。另外，要想做名合格的判斷員，管理者要先扮演好記錄員的角色，記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文件，以作為績效考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正。
9.管理出發點和歸宿不同 績效考核目的往往是為發放工資、發放獎金、晉公升調職等尋找依據,其結果也往往是經過填表、考核之後,就將所有資料束之高閣。績效管理的目的和出發點是為完成組織的使命,實現組織的戰略,達成組織的目標。
績效管理把員工的工作結果、行為、技能等等與組織目標相聯絡,進而與組織戰略和使命相聯絡。乙個完善的績效管理體系,其目的不是為了考核而考核,為了管理而管理,直接目的是為了提 高員工績效,最終歸宿是實現組織的戰略。
4樓：藏酷
績效管理包括：績效計畫、績效實施、績效評價與反饋、績效改進。這個過程中績效溝通貫穿其中。
所以說績效評價只是績效管理的乙個環節。乙個包含另乙個的關係，而且在績效管理中績效評價也佔有很重要的位置，如果績效評價做不好，那麼整改績效管理過程將大打折扣，甚至出現績效下降的現象。所以必須加以重視。。
績效管理和績效考核的區別和聯絡,績效考核與績效管理的異同
績效考核與績效管理的區別 績效管理與傳統的績效考核相比，其區別主要體現在以下四個方面 一 兩個過程的人性觀不同 傳統的績效考核的出發點是把人單純當作實現企業目標的一種手段，其基本的人性假設是性惡論，認為只有通過不斷地考核才能鞭策和防止員工的懶惰與懈怠。而績效管理的人性觀是現代的以人為本的人性理念。而...
績效管理專業中績效考核在績效管理中有哪些作用
一 績效管理包括 制定績效目標 績效實施與管理 績效考核 和 績效面談與改進 等四個方面 階段 內容。二 績效考核是對過去的一定週期績效結果的考核評估，是對過去業績的評定。績效考核的作用 1 績效考核結果可以作為員工獎懲的依據 2 績效考核結果可以作為下一考核週期績效目標制定的參考依據。3 績效考核...
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