1樓：匿名使用者
1、先要做一些準備工作，熟悉員工的
績效情況；
2、創造乙個寬鬆的環境，不要讓員工心理緊張；
3、先要肯定員工的成績，以具體的事例來肯定，不要泛泛而談；
4、聽聽員工自己的心聲，找到認同；
5、就員工績效差異（指不滿意的地方）一起進行分析，最好讓員工自己意識到可以做的更好；
6、一起分析達成一致要改進的地方和改進的措施。
如何與員工做績效考核面談
2樓：無語翹楚
1、先要做一些準備工作，熟悉員工的績效情況；
2、創造乙個寬鬆的環境，不要讓員工心理緊張；
3、先要肯定員工的成績，以具體的事例來肯定，不要泛泛而談；
4、聽聽員工自己的心聲，找到認同；
5、就員工績效差異（指不滿意的地方）一起進行分析，最好讓員工自己意識到可以做的更好；
6、一起分析達成一致要改進的地方和改進的措施。
3樓：匿名使用者
馬上就要年底了，各位管理者做好績效面談的準備了嗎？
如果你是一位初級管理者，你會與員工談負面的績效評定時會覺得特別為難，不知如何開口或模糊其詞嗎？
如果員工等待著績效評定結果，設想著老闆能給他公升職加薪。那麼面對著他們的期盼，你又會以什麼樣的溝通方法來鼓勵他們，使他們能獲得快速的發展與成長呢？
如果你正在面對這些困擾或問題，不妨通過閱讀本文章，希望能給到你一些指引和幫助。
如何做好一次有效的績效面談呢，首先講乙個失敗及成功的案例，讓大家先有感知，然後結合績效面談失敗與成功案例，我們再來看要如何做好績效面談呢？
績效面談案例：失敗篇
（差五分鐘下班，客服經理王明正收拾整理一天的檔案，準備下班後去幼兒園接孩子，吳總走了進來）
吳總：王明，你現在不忙吧？考核結果你也知道了，我想就這件事與你談一談。
王明：吳總，我下班後還有點事……
吳總：沒關係，我今晚上也有個應酬，咱們抓點兒緊。
王明（無奈地）：那我就來。
（總經理辦公室，辦公桌上檔案堆積如山。王明心神不寧地在吳總對面坐下）
吳總：王明，績效考核結果你也看到了……
（**鈴響，吳總拿起了**，「喂，誰？啊，李總呀，幾點開始？好，一定！……）
吳總（通話用了五分鐘。放下**，笑容滿面的臉重新變得嚴肅起來）：剛才我們談到**了？
王明：談到我的績效考核結果。
吳總：喔，你上一年的工作嘛，總的來說還過得去，有些成績還是可以肯定的。不過成績只能說明過去，我就不多說了，我們今天主要來談談不足。
王明，這可要引起你的充分重視呀，儘管你也完成了全年指標，但你在與同事共處、溝通和保持客源方面還有些欠缺，以後得改進呀。
王明：您說的「與同事共處、溝通和保持客源方面還有些欠缺」具體指什麼？
（**鈴再次響起，吳總接起**，「啊，李總呀，改成六點了？好好，沒事，就這樣。」吳總放下**）
吳總：王明，員工應該為上級分憂，可你非但不如此，還給我添了不少麻煩！
王明：我今年的kpi都已經完成了，可考核結果……
吳總：考核結果怎麼了？王明，別看我們公司人多，誰平時工作怎樣，為人處事如何，我心裡可是明鏡似的。
王明（委屈地）：我覺得您可能對我有些誤會，是不是因為在上次銷售報告會議上我的提議與李部長發生衝突，弄得很不愉快……
吳總：你不要亂琢磨，你看看陳剛，人家是怎麼處理同事關係的。
王明（心想：怨不得他的各項考核結果都比我好）：吳總，陳剛是個老好人，自然人緣好；但我是個業務型的人，比較踏實肯幹，喜歡獨立承擔責任，自然會得罪一些人……
吳總：好了，李總又該催我了，今天就這樣吧。年輕人，要多學習，多悟！
王明（依然一頭霧水）：……
吳總自顧陪客人吃飯去了，留下王明乙個人愣在那裡。
與員工溝通績效時有什麼要注意的事項，應該要溝通什麼內容呢，績效面談的成功篇又是怎樣的呢？
績效面談案例：成功篇
吳總：小王，這兩天我想就你近來的績效考核結果和你聊一聊，你什麼時候比較方便？
王明：吳總，我星期
一、二、三準備接待公司的一批重要客戶，星期四以後事不多，您定吧。
吳總：我星期五也沒有其他重要安排，那就星期五？上午九點怎樣？
王明：沒問題。
星期五之前，吳總認真準備了面談可能用到的資料，他側面向王明的同事了解了王明的個性，並對面談中可能會遇到的情況作了思考。在這期間，王明也對自己一年的工作情況對照考核結果進行了反思，並草擬了乙份工作總結和未來發展計畫。
（星期五上午九點，公司小會議室，寬敞明亮，吳總順手關上了房門，在會議桌頭上坐下，王明側坐在吳總右側）
吳總：小王，今天我們打算用大約乙個到乙個半小時的時間對你在過去半年中的工作情況做乙個回顧。在開始之前，我想還是先請你談一談你認為我們做績效考核的目的是什麼？
王明：我覺得績效考核有利於對優秀的員工進行獎勵，特別是在年底作為發放獎金的依據。不知我說的對不對，吳總？
吳總：你的理解與我們做績效考核的真正目的有些偏差，這可能主要是由於我們給大家解釋得不夠清楚。事實上，我們實行績效考核，最終是希望在績效考核後，能通過績效面談，將員工的績效表現——優點和差距反饋給員工，使員工了解在過去一年中工作上的得與失，以明確下一步改進的方向，也提供乙個溝通的機會，使上級了解下屬工作的實際情況或困難，以確定可以提供哪些幫助。
王明（不好意思地）：吳總，看來我理解得有些狹隘了。
吳總（寬容地笑笑）：我們現在不又取得一致了嗎？我們現在逐項討論一下，你先做一下自我評價，看看我們的看法是否—致。
王明：去年我的主要工作是領導客戶服務團隊為客戶提供服務，但是效果不是很令人滿意。我們制定了一系列的標準（雙手把檔案遞給吳總），但滿意客戶的數量增幅僅為55％，距離我們80％的計畫相去甚遠。
這一項我給自己「合格」。
吳總：事實上我覺得你們的這項舉措是很值得鼓勵的。雖然結果不是很理想，我想可能是由於你們沒有徵詢客戶建議的緣故，但想法和方向都沒有問題。我們可以逐步完善，這項我給你「優良」。
王明：謝謝吳總鼓勵，我們一定努力。
吳總：下乙個。
王明：在為領導和相關人員提供資料方面，我覺得做得還是不錯的。我們從未提供不正確的資料，別的部門想得到的資料我們都會送到。這一項我給自己「優秀」。
吳總：你們提供資料的準確性較高，這一點是值得肯定的。但我覺得還有一些有待改善的地方，比如，你們的資訊有時滯後。
我認為還達不到「優秀」的等級，可以給「優良」。你認為呢？……我想總的給你的評價應該是b+，你覺得呢？
王明：謝謝，我一定會更加努力的。
吳總：下面我們來討論你今後需要繼續保持和需要改進的地方，對此你有什麼看法？
王明：我覺得我最大的優點是比較富有創造性，注重對下屬的人性化管理，喜歡並用心培養新人。最大的缺點是不太注重向上級及時彙報工作，缺乏有效的溝通。
我今後的發展方向是做乙個優秀的客服經理，培養乙個堅強有力的團隊，為公司創造更好的業績。
吳總：我覺得你還有乙個長處，就是懂得如何有效授權，知人善任；但有待改進的是你在授權後缺乏有力和有效的控制。我相信，你是乙個有領導潛力的年輕人，你今後一定會成為公司的中堅力量。
王明：好的，謝謝吳總。
結合上面的績效面談失敗與成功案例，那麼要如何做好績效面談呢？
1.績效面談的目的
1) 評估業績
總結上乙個績效週期內的工作，評估績效結果與績效標準之間的差距，從而界定下屬的業績達成情況，並在面談中就評估結果與下屬進行溝通；
2) 改善業績
結合上乙個績效週期內下屬的業績達成情況，展望下乙個績效週期，提出改善績效的策略和新的績效標準；
3) 提供指導
結合下屬在上乙個績效週期內的績效表現和行為表現，為下屬的個人發展提供建議和指導。
2. 面談人
各級主管及hr
3. 被面談人
員工4. 績效面談前準備工作
1) 指導員工面談前準備
績效目標與實際完成情況進行對比；
a. 對於沒有完成的績效目標；
---員工自己找出原因；
---員工自己提出在下乙個績效週期內如何提高，上乙個績效週期沒有完成工作所需開展的具體工作和步驟（即重要工作部分的內容）；
b. 對於超額完成績效時，員工應尋找新的創新點；
2) 主管面談前準備
a. 整理下屬上乙個績效週期的工作內容；
---下屬個人資料及檔案；
---下屬所在的職位要求；
b. 整理下屬上乙個績效週期的整體表現；
---績效任務書；
---清晰績效完成標準；
---清晰下屬在各項工作的表現如何，哪些需要討論；
c. 確定員工下乙個績效週期的績效目標及發展方向；
5. 績效面談流程圖
6. 主要面談內容
1) 根據績效週期的kpi，具體描述績效週期內的工作績效；
2) 作出客觀評價，可包括正面和反面的；
3) 聆聽被面談者的看法，共同分析部分未達標工作的原因；
4) 溝通提公升下一次的工作績效、提高個人專業能力的措施和計畫；
5) 了解員工當前的薪酬滿意度；
6) 了解員工需求，收集建議和意見；
7) 總結與鼓勵。
7. 面談問題（供參考）
1) 對過去乙個績效週期內的工作自我評價。
2) 就本次的績效考核結果，談一談你的想法？
3) 你認為這個kpi未完成原因是什麼？
4) 本次績效工作做的比較好的方面或較上一次績效有何提公升？
5) 你認為本部門工作流程、規範、相關管理工作中有何需改進地方？
6) 你希望部門能給你提供那些幫助或希望得到什麼培訓？
7) 對績效考核工作有何意見？
8. 員工對績效較多提到的問題
員工的問題通常會集中在考核標準變更、評分依據、考核結果的異議等3方面。
9. 績效面談技巧
1) 注意面談的技能與溝通的原則
a. 鼓勵下屬的參與；
b. 認真聆聽員工的看法和意見,善意回應；
c. 關注下屬的長處；
d. 談話要具體，使用客觀化的詞句；
e. 保持平和的態度,目光接觸；
f. 是雙方的溝通而非演講；
g. 不做假設和提前判斷 ；
h. 總結理解；
2) 如何指出下屬的問題
a. 指出問題：
a) 以善意的態度指出問題所在；
b) 針對特定事件，不可翻舊帳；切忌置身事外；
c) 表揚時多用「你」；
d) 批評時多用「我們」；
e) 要有具體客觀的事實依據，忌含糊籠統；
f) 不要和其他下屬做比較；
b. 討論分析：
a) 共同討論產生問題的原因；
b) 給予下屬解釋的機會；
c) 提出解決辦法；
d) 讓下屬提出解決問題的方法，多用問句，少用判斷；
e) 雙方均認可的解決方法；
f) 向下屬表示你對的支援與信任 ；
3) 如何處理下屬的抱怨
a. 面對員工抱怨應有的態度： 不逃避、不忌諱 ；
b. 給予正面的肯定 ；
c. 重視感受與事實 ；
d. 認清角色立場與目的 ；
e. 勇於自我檢討 ；
f. 絕對避免敵對或防禦的反應 ；
g. 設法獲得完整的抱怨內容並仔細傾聽 ；
h. 體會下屬的感受 ；
i. 平靜的表明你的立場 ；
j. 明確的告知你採取的措施與行動 ；
k. 確定追蹤日期 ；
什麼是員工績效考核指標體系，績效考核的指標有哪些？
關鍵績效指標法同平衡記分卡 目標管理法一樣，都是一種系統化的績效考核技術。建立關鍵績效指標考核體系，首先需要進行企業的戰略梳理，諸如企業要明白這樣幾個問題 為什麼我們能夠成功，我們成功的領域在哪些方面，在過去成功的領域裡，哪些主要要素是至關重要的，事實上這些主要要素就是乙個企業的kpi。企業的生產經...
績效管理和績效考核的區別和聯絡,績效考核與績效管理的異同
績效考核與績效管理的區別 績效管理與傳統的績效考核相比，其區別主要體現在以下四個方面 一 兩個過程的人性觀不同 傳統的績效考核的出發點是把人單純當作實現企業目標的一種手段，其基本的人性假設是性惡論，認為只有通過不斷地考核才能鞭策和防止員工的懶惰與懈怠。而績效管理的人性觀是現代的以人為本的人性理念。而...
說說你對績效考核的看法,你對績效考核是如何理解的？
推行績效管理，這是一大趨勢，只不過現在很多企業是為績效而績效，沒有真正落實到績效的實質，反而造成牴觸。推行績效管理，關鍵在於績效體系設計 管理人員對其掌握與重視程度 宣傳程度與員工對此的認知。對於具體考核來講，主要是kpi指標的設定，定量性指標與定性性指標的結合，是否建立以工作本身為準繩而降低人為誤...