1樓:網友
研發崗位,首先是程式設計師,參考了一些文件,暫且定義如下:崗位職責:1完成專案經理安排的開發任務;2按照詳細設計文件編碼;3對所負責的開發模組進行單元測試並通過;4修改測試部門反饋的缺陷;5對使用公司或部門產品/框架提出反饋意見;6定期完成工作週報,向專案經理彙報。
序號 指標名稱 定義 計算公式及考核方法1 完成**數量 完成的**行數 工具統計所得的**行數×難度係數(難,中1,易 工作態度 是否遲到早退、工作是否認真積極 定性指標3 整體bug數量 所負責的模組所產生的bug數量 bug數量×嚴重程度係數4 修復缺陷引起其他缺陷的數量 修復bug後再次產生的bug數量 bug數量×嚴重程度係數5 計劃時間與實際完成時間的偏差 專案經理計劃的完成時間與實際完成時間之間的偏差 (實際完成天數-計劃完成天數)/計劃完成天數6 提出建議和意見 對專案組或部門的實際情況在管理、技術上提出有益的建議和意見的條數。
2樓:網友
這個很噁心的,我們公司的就是跟專案考核放到一起,幾乎出點錯就要扣錢的!
it部門的kpi應該怎麼制定
3樓:小帥帥
kpi指標設計的重點一是要體現資訊化部門的價值,二是要保障系統安全。
有效執行。kpi要確定可以量化的關鍵值。也可採用監控系統,定期輸出報表。
考查指標,例:
it專案完成率、it服務滿意度、it網路故障時長、it資訊保安事故次數 等。
it運維 如何進行績效考核?
4樓:文庫精選
內容來自使用者:姣姣。
公司|it運維績效管理辦法|
檔案控制|文件編號|版本號|分冊名稱|第冊/共冊|總頁數|正文|附錄|編制|審批|生效日期|**公司|當前,在**分公司,資料大集中的一體化系統實施後,it運維中心作為承上啟下、資訊控制和資訊**的樞紐環節,承擔著包含一體化系統在內的近70臺硬體裝置、20個應用系統的運維職責。特別是在一體化系統實施後,分公司的it運維職責非但沒有減輕,反而明顯增強,目前分公司存在機房溫度不穩定、裝置老化等問題,裝置故障率比較高,為了保障裝置穩定執行,需要加強裝置日常管理,結合責、權、利三個方面對運維小組的考核與激勵機制給予考慮,做到工作質量與績效掛鉤,做到獎懲有度。同時,it運維績效管理作為運維管理的重要組成部分,對資訊管理有著重要的現實激勵作用。
建立起科學規範、系統全面的it運維績效管理體系,是箭在弦上,刻不容緩。
為調動it運維組員工勞動積極性,提高執行力,切實保障***分公司it執行維護工作的持續穩定執行,打造優質的運維服務質量,根據實際情況,同時參照《大唐***分公司資訊化管理制度》,制定本績效考核方案。
**分公司it運維組全體成員。
考核基數由兩部分組成:日常考核基數和全年安全考核基數。2、考核在先原則。獎金和罰款考核分配要遵循先考核後分配的原則,利用得分制和扣分制最終決定小組成員的考評結果。得分制**於。
5樓:網友
考核目標多種多樣,這要根據你們公司的實際工作性質情況來作出考核內容,並且要在一定的時間範圍類適當調整考核內容,已達到科學考核,這樣對企業對員工才是最好的選擇!不能一味的用一種方式進行考核,可能在不同的時期,用相同的考核制度,會出現抵制現象,這是企業所不願意看到的!
6樓:
kpi可以針對每個目標值,比如監控進展程度如何,監控專案和節點是否滿足。生產系統穩定性確保等之類。
如何量化考核軟體開發人員績效
7樓:匿名使用者
你好,目標管理」更適合軟體開發人員。
但些方法最好從上至下全員使用。
1、目標項(即當月或是階段性的工作專案、或是要點)2、目標項的達成準標(以量化標準作為結點,避免方向性的準標如「進一步提高等」)
3、目標在執行過程中所遇到的問題點。
4、針對第3項問題點所採取的應對措施(目的進行檢驗,和糾偏)5、提交成果主要的衡量標準。
6、衡向配合部門。
以上6項樓主可以進行乙個列表,進行橫排~進行目標設定,階段性進行總結。
根據目標完成成度進行考核。
因為軟體開發人員的工作性質比較特殊,考核方案要與所擔當的專案結合起來才能很好的推動,如果太過形式化,執行力和效果都不會很好。
希望對您有幫助。
8樓:龘馫龖
程式設計師的工作量不能和普通的工人進行比較,按照件數的多少進行工作的多少。
首先你要對整個專案以及專案中涉及到技術比較清楚。
自己有乙個自己的預估 完成時間比較,在你將任務分發給開發人員以後,開發人員需要給你乙個他們預估的開發時間表。 兩個表進行討論,修正。定製乙個時間表。
程式設計師規定時間為完成的工作,需要對**的bug率,**效率進行考核。這時候,需要有乙個專業評審工作。
程式設計師 在開發過程中的先關文件也要進行評審和考核。
cio應該如何考核it員工
9樓:風水大師
第一步:是要選擇合適的it績效考核方法。
it投資績效評價是為企業。
的it戰略和業務戰略目標的實現而服務的,因此企業在引入it投資績效評價前,一定要清晰地定義出企業的業務戰略和it戰略目標,從戰略角度進行it投資績效考核的籌劃,定義出目標、關鍵績效指標(kpi)、目標值和行動方案。
由於不同型別的企業,其戰略目標、行業特徵、規模大小及管理現狀各不相同,必須結合企業的實際情況確定一套行之有效的it投資績效評價體系。例如,it投資績效評價應區分軟體開發管理、it運營維護和it應用專案管理,對it部門的軟體開發專案應該採用it開發績效評價方法;對it部門的日常運營維護應該採用it運維績效評價方法;對為業務部門提供的it專案實施應該採用it應用績效評價方法。另外,績效管理方法一定要務實有效,還要有相應的激勵機制保證績效評價的成功實施。
第二步:是要建立具體的it績效測量指標。
不同的企業有不同的特點,因此必須要根據企業的it戰略、it專案特點詳細定義it投資特有的目標和考核指標。方法是:首先要建立具體的it績效測量指標,然後要使到企業的各級人員能夠積極的參與到it績效考核的過程中。
例如,可建立乙個包括it人員、業務部門人員在內的評價指標,把它作為乙個專案來在全企業範圍內進行推廣和實施。使大家工作有方向,行動有指標,結果有考核。
第三步:開發專用的it績效指標的計算流程。
資料收集是計算it績效考核的乙個關鍵步驟,這也是進行分析和實施評價的基礎。因此,要明確每乙個it投資活動的輸入、輸出、約束和支援機制的資料收集,從而為it投資的績效評價奠定計算基礎。然後,再要開發專用的it績效指標的計算流程,也就是要制定出評估和計算的基本程式和步驟。
具體包括如何把目標分解到指標、如何對每個指標進行資料評測,然後是計算出加權的綜合值。最後,還要建立it績效考核全景圖,以方便cio即時的考察和評價it專案的投資績效。
10樓:網友
行年中考核的機會比較成熟。
考核組織與分工:由誰來考?總裁還是分管副總裁,抑或是人力資源總監牽頭的考核班子,或是it部門管理層自己考核下屬員工。
今年,公司決定在我們的it部門試行年中考核後,人力部與我們共同商討提出了比較切實可行的方案,最後由領導牽頭、兩個職能管理部門共同組成的考核組,用了並不太長的時間就完成了本次考核。這個考核方案得到了大多數員工的理解與贊同,認真參與,內部客戶也很認真對待。通過測評、內部調查、溝通和訪談等過程,人力部增進了對it部門總體情況的瞭解。
我也打算根據發現的一些問題,適當調整管理策略,比如授權、彙報關係、任務分工與目標界定等。此次年中考核也為年終考核打下了基礎,能夠確保it部門全年工作計劃的全面完成。
我認為,在整個考核過程中,cio應與人力資源部門一起根據企業的發展需要、管理水平和條件,持續地改進績效考核工作,完善it部門的績效管理體系,以激勵員工取得更好的績效。
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如何對軟體企業員工進行績效考核?
11樓:就就早
公司的考。
bai核標準主要是從經營業績du、工作態度zhi、任職能力三方面,不同dao
部門類專的員工,其考核標屬。
準權重也不一樣,具體如下:
各類員工考核權重比例圖:
考核專案 職位類別 經營管理類 職能管理類 技術類業績考核 約佔70% 50% 40%
能力考核 約佔15% 30% 30%
態度考核 約佔15% 20% 30%
12樓:笑笑師伯
公司的考核標準主要是從經營業績、工作態度、任職能力三方面,不同部門類回的員工,其考核標準的答權重也不一樣,具體如下:
各類員工考核權重比例圖:
考核專案 職位類別 經營管理類 職能管理類 技術類業績考核 約佔70% 50% 40%
能力考核 約佔15% 30% 30%
態度考核 約佔15% 20% 30%
員工考核總得分=業績分+能力分+態度分。
考核結果的等級評定:
全部型別的考核結果按員工考核總分,劃分為「特優」、「優秀」、「中等」、「有待提高」、「急需提高」五等級,並作如下界定:
等級 特優秀 優秀 中等 有待提高 急需提高考核總分 95分以上 85―95分 70-84分 50-69分 50分以下。
專案管理評估需要關注哪些KPI?謝謝
合易認為 不同的專案kpi指標不完全相同。專案管理kpi指標一般包含 專案進度達成率 專案質量損失額 率 專案成本控制率 專案安全與事故發生頻次及損失金額 專案方案的可行性 專案關鍵人員的流失率等等 kpi指標的設定和專案管理部考核,和其他考核所考慮的大框架還是一致的,主要從工作業績 工作行為 工作...
有專案如何融資,有專案如何融資
現在風險投資都很謹慎,如果你想成功獲得融資,最好就是先把專案經營一段時間,讓專案大體上成型後,再聯絡風投,這樣你的融資成功機會會大很多。我認為你可以找一下你所在城市的 公司,往往他們會有很多的渠道,幫助解決資金緊缺問題。一般vc通過對專案的投資風險與經濟效益分析,做出是否投資的決定。期在3年以內。可...
如何跟樓盤談專案流程詳細介紹一下謝謝
關於第二個問題這來個需要和甲方協 源商.一般我的 bai的情況是這樣的 du 合同簽定當天,現金 zhi方式首付總款的40 的訂dao金.商議在幾天內到貨,貨到工地後甲方付乙方總款的20 現金.工程完工後甲方付總款的30 雙方協商驗收期限,驗收完畢後把剩下的總款10 全部交付.檢視原帖 怎樣介紹樓盤...