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戰略管理案例分析－巨人集團的衰落
巨人大廈本應是史玉柱和他的巨人集團的乙個豐碑式的建築，結果卻成了乙個擁有上億資產的龐大企業集團衰落的開始。縱觀這個案例，巨人倒塌的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清「巨人」究竟是乙個怎樣的企業，「巨人」應該朝什麼方向發展。
面對乙個白手起家的民營企業，資本規模迅速擴大，真正成長成乙個「巨人」時，企業的戰略規劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由於戰略的嚴重失誤導致的，可以歸結為一句話：
在沒有有效的環境分析、穩健的資金保障和完善的管理機制下，採取激進的擴張戰略。
一、擴張戰略的選擇
選擇做乙個混合式多樣化發展的企業，出發點是為了分散經營的風險，但在對各個行業沒有進行必要的研究，對整個產業環境缺乏**和分析的情況下，貿然擴張只會使風險更大。
1． 多角化戰略與市場覆蓋的矛盾
巨人的發展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經營的基本要求：資金充足並且每個事業達到行業的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，儘管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。
實行多角化戰略並不意味著每個產業的細分市場都要進入，應該按照企業的特長和現有資源進行取捨。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業的特殊性：資金要求巨大。
該產業的虧損就是沒有做到細分市場的取捨，沒有做到每個細分市場達到行業平均利潤。
2． 多角化戰略與巨人大廈的矛盾
與上面的矛盾相似，多角化戰略需要強大、充裕的資金做後盾。巨人大廈的鉅額支出顯然是與戰略不相符的。乙個行業的發展往往要經過 「問號---明星---金牛---瘦狗」的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業，顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導致了連鎖效應。
3． 短期利潤與長期穩定的矛盾
戰略的宗旨就是長期生存穩定發展，發展應建立在穩定的前提下。
巨人進入房地產行業，本身就是一種很偶然的行為，並不是出於戰略的考慮，通過對房地產行業的研究而制定出的戰略計畫的一部分。回顧巨人大廈的建設，從目的，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對於上億元這麼龐大的預算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹慎。
進入生物工程領域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟體發家，後來又進入房地產，生物工程，每一次擴張的唯一理由都是短期的「高利潤」，而忽視了高利潤往往意味著高風險，並且乙個產業的高利潤不可能保持很長時間，只要該產業沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產業的基本專業知識技能，沒有長期的規劃，產品研發；腦**的成功只是乙個好主意加上成功營銷的戰術上的勝利，巨人對這一勝利明顯感到無所適從，管理層，營銷網路，生產系統都沒有做好準備，就這樣「腦**」的成功其實是替巨人揭開了瘡疤。「腦**」雖然火爆了一把，但究其根本，這只是乙個很短期化的投資活動，不是乙個在企業遠景框架下，基於市場需求樹立顧客心中位置的戰略擴張。
巨人在生物工程領域，把一切都寄託於乙個產品，（與案例不符，案例中提到已開發系列產品）沒有長遠的訴求，「過把癮就死」，更難以協調各經營產業間的資源競爭，最終導致資源配置的失控。這種「什麼賺就做什麼」缺乏大局觀的做法無疑是以企業的資本作為賭注的冒險行為。
二、外部環境分析
巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己「量身訂做」的戰略。所謂「量身訂做」就是戰略選擇沒有適應企業的內部條件和外部環境，沒有著眼於企業的長期生存和穩定發展。決策沒有溶化在環境中，而是孤立於現實的。
1． 行業的特點
從建巨人大廈到進入房地產，僅僅是因為巨人覺察到了房地產的火熱，有利可圖，而不考慮行業本身特點所引起的風險。房地產行業有著獨特的生命週期，往往熱得快，冷得也快，受國家巨集觀經濟環境影響很大。巨人進入房地產的實施，可謂是「做工粗糙」，決定好像是一瞬間的事情，出發點單純，盲目和短期化，沒有形成系統的流程管理和規範。
資金保障是房地產行業的關鍵所在，巨人在資金的管理和支援上過於自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實處。
生物工程領域更有進入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支援科研的特點。巨人進入生物工程是有本錢的：優秀的產品、一定量的資金，但是該行業進入成長期後仍需要足量資金的支援，史玉柱卻釜底抽薪，在最關鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導致了「半死不活、逐漸萎縮」的結局。
可見，本案例的關鍵就是資金的使用、資金的籌集，其中資金籌集尤為嚴重。許多民營企業都忽視了與銀行建立長期穩定的信貸關係，原因主要有：
對於本企業資源的戰略分配和制定長遠計畫的問題
對於像巨人這樣乙個多角化的企業，每個行業都處在不同的生命週期，需要不同的資金投入量。儘管巨人很牛，但流動資金的幾百萬只能用來應付一項緊急情況，要是「幾手都抓，幾手都要硬」那是做不到的。我們搞新產業根本出發點就是錢，而且是現錢。
所以我們投資的專案出發點都是有大量的現金流產生，那麼資金總是富裕的，不需要銀行貸款。
銀行與企業的關係
1）銀行「朝南坐」，有種高高在上的感覺，服務種類少、態度差、操作不規範，很大程度上打消了客戶，尤其是以乙個人意志為主導的民營企業的貸款積極性。從銀行的機制看，由於民營企業一直沒有信用記錄，而國有銀行的貸款為防範風險必須要考慮信用問題，這就無形中把民營企業排除在融資體制外。某些地方外資銀行雖然可以從事人民幣業務，但他們的重點客戶也不可能是民營企業。
2）金融體系的外在制約是民營企業融資難的直接原因。一是大中型國有商業銀行的融資限制苛刻。國有商業銀行在對民營企業貸款過程中還要附加許多額外條件；銀行內部風險管理制度有待更新，二是中小型專業銀行的市場缺位。
西方市場經濟發達國家均成立了專門針對民營企業貸款融資的政策性專業銀行，為企業的發展壯大做出了重要貢獻。而我國由於市場經濟體制尚未成熟，市場要素發育的不完善，決定了我國民營企業將面臨更多的困難；三是現行中小金融機構的自身發展的不完善。地方中小金融機構主要以民營企業及其它中小企業為服務物件，但目前這些金融機構自身也面臨諸多困境，對民營企業的金融支援力不從心。
3）民營企業的自身缺陷是其融資難的根本原因。一是相當一部分民營企業自身發展潛力有限。這些發展潛力有限甚至無發展潛力和民營企業自然不在優先融資的行列；二是民營企業管理上的非規範性和非科學性，導致金融機構對民營企業的資信度偏低；三是民營企業償貸能力低，銀企關係緊張。
銀企雙方只有通過換位思考，互相溝通理解。企業要為自己在金融界留條後路，講求信用，按時向銀行還本付息；銀行也要對自己經辦人員既約束又激勵，不能只看到鼻子下面的貸款風險，更要看到貸款的遠期效益。真正的銀企關係是一種合作、互利互惠的關係。
只要把企業經營管理的文章做好，民營企業與金融機構的關係才會漸入佳境。
傳統價值觀的作用
中國人一般對借錢總是很忌諱，一般不在萬不得已時不借。在傳統價值觀濃郁的民營企業中這一點尤為明顯，有些企業的管理層的內心深處認為借錢是企業力量不足、困難重重的體現，只願用自己的資本。這種思維與目前先進的企業管理觀念格格不入，也成為中國民營企業資本不足的主要原因之一。
儘管**有鼓勵措施，社會上也有投資熱，但企業借錢的出發點都是創業、新投資、有困難等情況，很少把借貸作為財務槓桿使用。
2． 巨集觀經濟環境
剛剛提到，房地產是乙個對巨集觀經濟環境很敏感的產業，巨人在經營房地產的時候，忽視了這一點，對經濟環境缺乏**，大腦發熱，直至國家財政政策從緊，資金問題的嚴重性終於浮出水面，最終導致了巨人財務危機。
三、企業內部管理
戰略制定是個由表及裡的過程，戰略的決策必須基於企業的內部條件。巨人的決策衝動而飄忽，決策過程幾乎完全是乙個人的主觀構想，缺乏管理層和運營部門的溝通和反饋。面對迅速增長起來的資本規模和企業人員規模，巨人沒有針對它進行評估和整理，高估了企業的適應能力。
巨人只看到了其擁有巨大資源，沒有看到整個企業的管理機制配置和協調資源的能力是滯後的。企業形式上是變大了，但觀念，管理機制和組織結構上都還停留在很低的水平上，這就導致了巨人這種「自上而下」的體制下，決策難以落實，資訊得不到反饋，從而決策進一步背離企業的內部條件。
許多民營企業難以做大，原因都可以歸結為企業規模的增長與管理機制，經營理念落後的矛盾。決策的集中化，短期化，不但使資源配置沒有效率，「近視」的戰略招致的巨大風險，而且極不利於人才的培養與發展。以下是我們對於這個問題的一些建議：
企業家要想贏得人才的認同，就必須堅持「以人為本」的管理理念，擺正自我與人才的位置關係，平等的合作關係必須時時體現在企業運作過程中，針對他們的需求和特點，採取有效措施主動激勵他們，幫助他們成長，並給予他們足夠的舞台空間，讓他們真正能有「當家作主」的責任感，使之產生與企業同命運、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠於企業的人才來。
具體做法：
1.設立共同遠景並融入企業文化
企業不僅是企業家的企業，更是員工的企業，是社會的企業，企業要走向壯大的話就要自始至終具有這種意識——社會化，是企業走向長壽的必然。工商企業家要認識到智力資本在未來資訊時代的價值，把人才真正當作平等的資本所有者對待，尋求彼此的協調一致，共建企業經營理念與發展遠景。同時，人才作為職業社會的優秀者，謀求與企業的共贏發展、分享財富創造的均勻分享機制是其追求，企業家有必要改變自己的思維模式，把人才從單純的人力資源裡解脫出來，賦予其與企業利益均霑的權利與義務，也只有如此，人才才能真正融入企業，企業才有可能和人才具有協調一致的價值觀，產生所謂的願景來，並自覺融入到企業文化中去。
工商企業，絕不能忽視企業家與人才的溝通、理解、融洽關係，爭取人才對企業家、企業本身的發展前景絕對認同。
民營企業的企業文化可在公司宗旨、核心價值觀、行為準則及英雄模範（cis外包裝）方面進行構建梳理，進而實現向現代管理的轉變。
2.完善內部管理機制，讓人才感覺到自己受重視
企業應該賦予年輕活力與快捷靈氣，輔以完善的制度架構，建立內部融洽、和諧的工作氛圍與環境。只有管理架構合理、順暢，發揮出人的主觀能動性，才能使企業成為富有生命活力的有機體。明智的做法是學習通用電氣的韋爾奇，當個開明的工商企業家，抓住工商企業家應該著眼的發展戰略規劃和人才培養的大問題而把經營權下放給人才，選擇那些優秀人才，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權力，讓企業盡量成為優秀人才發揮才智的舞台。
實踐證明，授權是企業家重視、信任人才的最佳表現，企業工商企業家要善於通過授權留住精英人才。精明的管理者，正是通過給予一定的權力和職位，使人才得以實現自己的人生價值，而企業得以順利發展，達到兩全其美的境界。
3.尊重、激勵人才
人才參加工作，絕不僅僅是為了物質待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現自我價值。長期以來，我們慣有的思維侷限了我們對於管理的人性化認識，忽視了人才潛能與情商的管理與開發。只有人才感到你在關心他們，才會追隨你，為你賣命苦幹。
具體到實施手段，可以有以下幾點：
1) **期權。現在成了企業最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。通過**期權，企業成為「人人有份」的利益共同體，人才成為企業的主人，更得以長遠分享企業利益。
2) 沉澱福利制度。有些企業實行優良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察週期，只有在你工作一定年限達到企業的要求它才能真正變現。
3) 權力下放與精神激勵。這是人才成為管理者的最大嚮往，權力下放就是讓他們看到施展才華的希望。留住人才貴在企業的誠心與真心。
只有真正把人才當作是企業最寶貴的資源和事業發展合作夥伴，從心裡認識到人才對於企業的價值，像對待股東一樣善待人才，把人才的事情當作自己的事情，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，並有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。
4. 進行股權改革
產權單一，家族式經營是民營企業的通病。只要產權結構一元化，不管什麼性質的企業，遲早都會出問題。比如對於巨人的失誤，很多人簡單地歸結為多元化，其實，這後面深層的原因還是在產權問題上。
當巨人集團發展到一定階段，企業員工已不再滿足於工資和獎金作為報酬時，巨人無法提供更高層次的激勵，於是乎，就難免出現各打各的算盤，各人利用工作之便在灰色和黑色收入上找齊的心態。
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