1樓：招標雷達
可以通過以下方式形成乙份《**商分析報告》，對**商進行評估：
一、認真調查**商,廣泛收集**商的有關資料；
二、對調查情況和收集的資料進行分析對比；
三、將分析對比的結果歸納提煉出有用的論據；
四、具體撰寫《關於**商評比分析報告》：
1.概述：根據領導指示（或年度工作計畫）,於某年某月某日至某年某月某日對哪些**商採取哪些方法進行了調查研究,現綜合評比分析如下，如此云云……
2.主要**商的情況：單位名稱,法人代表,位址,**傳真號碼,企業規模,經濟實力,獲得哪些榮譽和評優情況,供貨能力,商譽信譽情況等等；
3.寫出你對比評價分析的結論,比如：綜上所述,我認為某公司和某公司（或還有某公司）可以成為我公司的合格**商等等。
2樓：ofweek人才網
分析方法如下：
(1)風險分散策略。這是個選擇數量的問題。如果僅由一家**商負責**100％的貨物，則風險較大，一旦該**商出現問題，勢必影響整個企業的生產。
按照風險分散策略，一種物料應由多家**商同時供貨，且**商的供貨額度要有區別。例如規定一種物料必須由2－3家**商供貨，一家**商承擔的**額最高不超過一定比率。這樣既可保持較低的管理成本，又可保證**的穩定性，並且在出現意外時，迅速從其他的**商處得到補充**。
(2)門當戶對策略。這是乙個選擇誰的問題。行業老大不一定就是首選**商。
門當戶對策略是指選擇的**商應足夠大，其能力要能滿足本公司近遠期的需求；同時又要足夠小，使得本公司的訂貨在對方的銷售中佔相當大的比重。這樣，**商才會在生產排期、售後服務、**談判等方面給予足夠的重視和相當的優惠。
(3)**鏈策略。指的是與重要**商發展戰略合作關係。其管理思想是把對方公司看成自己公司的延伸，是自己的一部分。
為了能夠參與對方企業的業務活動，有時會在產權關係上採取適當的措施，如互相投資，參股等。例如三洋科龍就參股了其製造冷櫃最重要的元件——壓縮機的製造廠商，並在其董事會取得席位。當然，這個策略安排是要以長期的合作關係為基礎的，並且要參照門當戶對的原則，階段性的進行分步實施，以保證策略的長期性與有效性。
企業應如何分析**商？
3樓：小明
分析方法如下：
(1)風險分散策略。這是個選擇數量的問題。如果僅由一家**商負責**100％的貨物，則風險較大，一旦該**商出現問題，勢必影響整個企業的生產。
按照風險分散策略，一種物料應由多家**商同時供貨，且**商的供貨額度要有區別。例如規定一種物料必須由2－3家**商供貨，一家**商承擔的**額最高不超過一定比率。這樣既可保持較低的管理成本，又可保證**的穩定性，並且在出現意外時，迅速從其他的**商處得到補充**。
(2)門當戶對策略。這是乙個選擇誰的問題。行業老大不一定就是首選**商。
門當戶對策略是指選擇的**商應足夠大，其能力要能滿足本公司近遠期的需求；同時又要足夠小，使得本公司的訂貨在對方的銷售中佔相當大的比重。這樣，**商才會在生產排期、售後服務、**談判等方面給予足夠的重視和相當的優惠。
(3)**鏈策略。指的是與重要**商發展戰略合作關係。其管理思想是把對方公司看成自己公司的延伸，是自己的一部分。
為了能夠參與對方企業的業務活動，有時會在產權關係上採取適當的措施，如互相投資，參股等。例如三洋科龍就參股了其製造冷櫃最重要的元件——壓縮機的製造廠商，並在其董事會取得席位。當然，這個策略安排是要以長期的合作關係為基礎的，並且要參照門當戶對的原則，階段性的進行分步實施，以保證策略的長期性與有效性。
4樓：
① **商能否生產所需要的產品。一般而言，**商必須有設計生產所需要的 產品的能力，否則，由**商來組織貨源，多少有些風險；
② **商是否有自己的製造企業。**商有自己的工廠有利於保證產品的工期、有利於**、有利於小批量生產等；
③ **商應該有自己的設計、技術與服務隊伍。因為職業裝是一種定製模式，需要非常強的產品即時開發能力，相當多服裝企業的技術開發是依賴於外援的，如果沒有產品即時開發能力，在接到定單後，需要找技術外援，在產品開發和服務等方面存在很大的風險。
④ **商最好是職業裝專業企業。職業裝專業企業無論是營銷模式，還是生產組織模式都是專業的，在定做職業裝方面，比成衣企業有更多的優勢，操作成功的把握更大。
⑤ **商最好是本地企業或在本地有服務機構。這樣，有利於售前和售後服務，尤其是售後服務的開展。
⑥ 選擇合適你的品牌。即便在職業裝專業企業裡，每乙個企業的定位都是不一樣的，有些品牌定位在高階，有些品牌定位在中端，有些品牌定位在低端。 根據自己的產品和預算選擇合適的**商，選擇高和低可能都不恰當。
如何分析乙個企業的**鏈
5樓：科易網
**鏈的定義為「**鏈是圍繞核心企業，通過對商流，資訊流，物流，資金流的控制，從採購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將**商，製造商，分銷商，零售商，直到終端使用者連成乙個整體的功能網鏈結構。
分析乙個企業的**鏈要按照一下的步驟：
（一）分析**鏈所處的市場競爭環境，識別市場機會 分析市場競爭環境就是識別企業所棉對的市場特徵，尋找市場機會。企業可以根據波特模型提供的原理和方法，通過市場調研等手段，對**商、使用者、競爭者進行深入研究；企業也可以通過建立市場資訊採集監控系統，並開發對複雜資訊的分析和決策技術。
（二）分析**鏈包含的顧客價值 ，所謂顧客價值是指顧客從給定產品或服務中所期望得到的所有利益，包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值等。**鏈管理的目標在於不斷提高顧客價值，因此，營銷人員必須從顧客價值的角度來定義產品或服務的具體特徵，而顧客的需求是驅動整個**鏈運作的源頭。
（三）分析企業競爭戰略 從顧客價值出發找到企業產品或服務定位之後，企業管理人員要確定相應的競爭戰略。根據波特的競爭理論，企業獲得競爭優勢有三種基本戰略形式：成本領先戰略、差別化戰略以及目標市場集中戰略。
（四）分析本企業的核心競爭力 **鏈管理注重的是企業核心競爭力，強調企業應專注於核心業務，建立核心競爭力，在**鏈上明確定位，將非核心業務外包，從而使整個**鏈具有競爭優勢。
（五）評估、對合作夥伴和**鏈的質量評估，評估建立過程實際上是乙個合作夥伴的評估、篩選和甄別的過程。選擇合適的物件（企業）作為**鏈中的合作夥伴，是加強**鏈管理的重要基礎，如果企業選擇合作夥伴不當，不僅會減少企業的利潤，而且會使企業失去與其他企業合作的機會，抑制了企業競爭力的提高。評估、選擇合作夥伴的方法很多，企業在實際具體運作過程中，可以靈活地選擇一種或多種方法相結合。
（六）**鏈企業運作 **鏈企業運作的實質是以物流、服務流、資訊流、資金流為媒介，實現**鏈的不斷增值。具體而言，就是要注重生產計畫與控制、庫存管理、物流管理與採購、資訊科技支撐體系這四個方面的優化與建設。
（七）績效評估 **鏈節點企業必須建立一系列評估指標體系和度量方法，反映整個**鏈運營績效的評估指標主要有產銷率指標、平均產銷絕對偏差指標、產需率指標、**鏈總運營成本指標、產品質量指標等。
（八）反饋和學習 資訊反饋和學習對**鏈節點企業非常重要。相互信任和學習，從失敗中汲取經驗教訓，通過反饋的資訊修正**鏈並尋找新的市場機會成為每個節點企業的職責。因此，企業必須建立一定的資訊反饋渠道，從根本上演變為自覺的學習型組織。
6樓：馬梓開博士
分析企業的**鏈，當然是通過分析目前的採購渠道、**商、**程式、**穩定性、**量的大小、**品種等等問題來得到的。
如果能夠得到企業**系統的詳細資訊，才能對企業的**鏈做出可取的系統的準確的分析。
7樓：笑笑來著
有效管理**鏈：
**鏈管理不同於滅火
早在2023年，美國邁阿密物流網路服務中心就發現，包括美國在內的全球**鏈渠道中存在的問題，比人們想象的要嚴重得多。該中心一針見血地指出，在美國已經實施的**鏈管理案例中，有的非常先進，從原材料**商、生產製造商、銷售商直到消費者，可以實行全程**鏈一體化管理；也有一些物流經營人，儘管也在高喊「**鏈一體化管理」，但實際仍停留在設想和規劃的水平上，具體操作不過是儲運公司的老一套，倉儲、遠洋運輸及航空貨運等各物流環節之間相互脫離， 沒有任何協議或承諾用於保證**鏈一體化管理的機制。
不久前，美國物流專家麥可·波特指出，儘管**鏈管理的發展很不均衡，但是經過20多年的變革完善，**鏈各個環節之間的咬合正日益緊密，企業之間的協作也逐步成熟。這些企業成功的關鍵在於，通過強化**鏈的一體化管理和各個環節之間的密切配合，找到了為企業提供最佳物流服務的途徑。與此形成鮮明對照的是，那些沒有把氣力用於強化管理工作的企業，正在遇到前所未有的困難。
缺乏得力的領導，**鏈一體化管理的觀念就很難貫徹，這是目前企業中普遍存在的問題。以下的場景很常見:當你走進一家物流公司業務部門的辦公室，會看到裡面的員工好像消防隊員一樣，為了按時出貨而忙得團團轉。
大家考慮的都是不惜一切代價，把貨物按時運到目的地，交到貨主手中，海運、陸運甚至空運都行，但似乎沒有乙個人有多餘的時間和額外精力，從戰略和戰術的角度去認真思考一下**鏈管理的革新。結果不難預料，問題會不斷重複出現，**鏈上的失誤和事故形成惡性迴圈。雖然幾乎每天都在處理相同的問題，但問題的根源永遠不會從根本上被剷除。
由於員工素質不高，培養工作沒有到位，本來就處於混亂中的**鏈還會雪上加霜，比如出現貨運延誤、貨物被盜、貨物變質和貨物接送誤差等事故。此外，缺乏經驗和敬業精神的物流操作人員，往往無法及時識別和準確處理**鏈上遇到的各種問題，因此**鏈的成本自然難以控制，來自客戶的投訴也很難得到及時的答覆和準確的處理。
出路在於強化管理
麥可·波特認為，如果管理跟不上，**鏈就不是一棵令人喜悅的「搖錢樹」，而是乙個足以把企業財力和精力耗光的「無底洞」。**鏈的唯一出路是強化管理，用消防隊救火的辦法來管理**鏈顯然是行不通的，必須從戰略高度理順和強化**鏈管理。 首先，要有乙個好的領導，他(或她)必須重視**鏈管理工作，把**鏈管理的成敗看得比公司的階段性受益更重要。
第二，從**鏈的操作層尤其是客戶投訴最多的事故多發環節做起，通過在這些薄弱環節投放大量的人力和物力，爭取快速扭轉局面。這項工作的重心，應集中在不斷提高**鏈運轉的效能和進一步降低**鏈的經營管理成本上。認真收集和分析每週或者每月的營業收入、客戶反饋、經營資料等資訊，尤其要關注不斷重複出現的事故和誤差。
把找出來的問題分門別類，例如貨運晚點、貨物丟失、貨運誤差，訂單混亂、貨損貨差、服務態度惡劣等等，再把分門別類的問題進行排隊摸底，列出危害程度和經濟損失的具體資料，最後找出問題和事故產生的原因，毫不留情地一條一條公布出來。對於管理者來說，最重要的是從這些資料中找出問題，而不是用來吹牛的業績。 第三，把**鏈管理失敗案例中最重要的20條表現列出來，在規定時間內，組織精兵良將進行分析，並找出預防措施和解決辦法，同時安排專門人員和部門對事故發生地段和點位進行跟蹤監測，畫出問題產生的路線圖，找到問題的起源和引發事故的各種原因。
與總結失敗教訓對應的是，對**鏈管理的成功案例進行數位化分析，從中找出提高經濟效益和客戶滿意度的最佳途徑。 第四，不斷更新電子資訊科技，趕上**鏈發展的步伐。英國希勒布蘭特物流集團主席克利斯托夫指出，由於資訊科技的支援，現在的**鏈變革速度更快，物流服務的範圍更廣，其中進步最明顯的當屬**鏈管理和超越遠洋運輸範疇的相關物流活動。
第五，通過電子資訊科技的支援，把**鏈結成一張覆蓋全區域乃至全球的網路。 以酒類飲料運輸起家的英國希勒布蘭特物流集團，在15年以前就把**鏈生意做到世界各地。一開始是在歐洲地區拓展啤酒、葡萄酒、烈性酒等酒類的配送生意，接著把網路鋪向北美大陸，隨後又把酒類飲料**鏈生意做到亞洲、大洋洲、非洲和南美洲。
儘管如此，克利斯托夫仍認為該公司在強化**鏈管理質量方面，還有深入發展和向周邊地區擴張的空間。
供應商都交什麼稅，企業接受供應商的實物折讓如何繳稅
在國稅局交增值稅，申請增值稅一般納稅人後，稅率17 購進原材料取得專用發票可以抵扣。比如本月購進200萬元鋼材或裝置或其他原料，本月銷售產品300萬元。則本月應交增值稅 300 17 200 17 17萬元。比如本月購進300萬元鋼材或裝置或其他原料，本月銷售產品300萬元。則本月應交增值稅 300...
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