1樓：
1公司沒有做好員工職業發展規劃，沒有根據員工個性物質設定相應的職業生涯規劃，並且沒有針對不同職業生涯時期的員工進行重點輔助。
2從內部提公升的人員應加強管理技術培訓，至於空降兵，有可能會在公司的小團隊裡被排斥，公司要做好指引
3從人力資源各大模組考慮，並且各大模組相結合，使人才培養落到實處，公司留住人了，才能謀求更大的發展
2樓：秦皇島站
一本人認為招募中層管理困惑涉及到人力資源管理中的招聘與甄選、培訓與開發、職業生涯規劃等問題。由於該公司未進行人力資源規劃，導致企業的某些崗位空缺。
二從公司內部提公升，有利於企業吸引人才進入公司、激勵基層員工、有利於員工減少崗位不適造成的企業損失、減少員工認知企業文化的時間。缺點就是一些員工轉變崗位比較難、不利於企業創新的氛圍。
從外部招聘（此案應定位獵頭招聘性質），費用較高，員工不了解企業會造成離職、認知企業時間過長等問題，但是有點在於專業性較高、時間較短、減少企業繁重的事務。
三本人認為，有兩條出路。假如企業想走內部晉公升這條道路，一定要做好人力資源規劃，及早做好人才儲備，發覺那些有才能的基層員工加大培訓（管理課程）力度，使之稱為管理儲備人才。再者就是轉變思維方式，高學歷的學生並不一定適應公司發展。
反而在企業工作多年的員工很了解企業，應是他們稱為骨幹。加入企業想走外部招聘這條道理。首先要選擇適合企業崗位的招聘渠道，在甄選上要嚴格，從基層開始培養骨幹。
再者，在培訓技術知識的同時，也應做好大學生的職業生涯規劃，使他們看到未來自我發展的目標；改善他們的工作生活條件（區別於一般員工），使他們願意與企業共同發展。
人力資源管理案例分析
3樓：匿名使用者
首先,很明顯公司還處於成長階段,且上級對人力資源的概念也沒有很好的認識,只是把人力資源部(人事部)當後勤部,沒有認識到人力資源部 的作用!與公司提出以人為動力的「人本原則」，倡導「溝通、合作、團隊、奮鬥」的企業文化相違背!而且思想很頑固.
其次,是人力資源從業人員自身的素質也不夠,知識也不夠,需要進一步學習.
最後,是其他部門對人力資源部的工作認可度不高,缺乏溝通與交流.
作為人力資源經理,你有責任作好人力資源工作,雖說現在公司經營很好,但明顯已經有很大的潛在危害,你必須認識到.比如說公司內員工的職責不清,大家都不知道自己該幹什麼,全靠自覺.這樣,也許有些員工幹的多工資還少.
還有員工的薪酬,員工的滿意度等等都存在問題.我建議 你先把公司的所有人力資源問題意義列出,然後在拿出個完美方案,說服上級!
4樓：static_會長
第一，作為一名經理最起碼得有一種魄力，先整頓好自己部門的問題。比如：劃分職能範圍、加強知識學習、加強員工之前互動。 讓整個部門工作氛圍活躍起來、加強與其他部門的溝通。
第二，對於員工工資問題，主人翁在向公司總裁提出相應方案 制度的同時 應使用充裕的部門人力資源對公司員工做一些意見調查並及時反饋整理，並詳細闡明問題發生的原因、過程、以及會導致的相應後果。
第三，多多向員工宣傳公司的企業文化背景、讓員工盡量多的了解公司的文化。
總而言之，人力資源部 是統籌整個企業人力資源管理的乙個部門。不僅僅對領導負責、也要對員工負責。
5樓：泰山智達
一、人力資源管理問題：
1、機構雍腫，僅乙個人事部就40多名員工，正常配置有6-8人足夠；
2、職責許可權劃分不清，應進行職位分析與崗位價值評估；
3、績效管理體系不健全，人浮於世；
4、職業生涯規劃系統沒有建立，員工職位及薪酬晉公升通道不暢。
二、鮑爾應建議公司進行人力資源管理體系構建。
6樓：豐琲晁仕
一,傳統的人事管理與現代人力資源管理的區別:
1．傳統人事管理的特點是以「事」為中心，只見「事」，不見「人」，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調「事」的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是「控制人」；而現代人力資源管理以「人」為核心，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是「著眼於人」，其管理歸結於人與事的系統優化，致使企業取得最佳社會和經濟效益。
2．傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種「工具」，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種「資源」，注重產出和開發。是「工具」，你可以隨意控制它、使用它，是「資源」，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發它。
難怪有學者提出：重視人的資源性的管理，並且認為21世紀的管理哲學是「只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己」......
二,現代人力資源管理的職能:
現代企業的人力資源管理大致可分為三個層次，及策略規劃、制度規劃和作業執行。這三個層次其實也代表了人力資源管理的不同發展階段，可以體現出從傳統的人事管理到現代人力資源管理的過渡。
把人力資源管理粗分為人員甄選、績效評估、員工發展、薪資福利四大方面的話，那麼各層次的職能為:
1,人員甄選
確認企業長期經營所需的人員特製，建立hr**工具
設計甄選工具，確認甄選工具的效度，擬定招聘計畫
招聘工作管理、人員面試等
2,績效評估
決定企業應強調何種績效指標，及早確定具有潛力的員工
設計與薪資、員工發展相結合的評估制度，發展未來組織工作所需的評估工具
績效考評的組織實施、資料的收集、彙總、分析、反饋
3,員工發展
規劃企業未來主要骨幹的發展計畫，確認組織發展所需的人才類別，建立事業途徑
涉及企業發展系統，評估企業培訓要求，設計培訓課程及有關制度配合組織的發展
提供培訓課程，執行工作教導，規劃個人職業生涯
4,薪資福利
薪資與企業長期戰略結合
設計資福利制度
調薪、核薪、發薪及日常福利
7樓：普翼煙清昶
問題還這樣分的。你等著我去給你寫
人力資源管理案例分析
8樓：匿名使用者
a企業為一家網路公司，近日hr正為銷售部經理李強辭職一事而煩惱不已。該公司銷售部經理是一位剛公升職一年的新幹部。去年此時正是李強走馬上任的時候，李強在沒被任命為銷售部經理之前是入司兩年、業務水平中上游的一名銷售代表，由於工作中為人謙遜、思維敏捷、善於分析，很快就在該分割槽逐步形成了一套十分有特色的「it產品銷售網路圖」，因此而深得總經理的氣重。
同年總經理力排眾議、破格將李強提公升為銷售部經理。上任伊始，由於其原業績並非十分突出，引起了公司上下許多銷售人員工的非議。李強並沒有畏縮不前而是根據自己的想法和掌握的市場時間、狀況，重新制定了吻合市場需求的策略，並匯同人力資源部在工資和獎金制度上採取了與銷售業績直接掛鉤的更為靈活的激勵模式。
從而逐步得到了上級和下屬的認同，在一年的時間內將原有的銷售業績猛增了近80％。年末，李強與其下屬均得到了公司的表揚，李強的下屬們都得到了「價值不菲」的紅包，而李強本人卻僅僅得到了乙個「不大不小」的紅包。李強心裡十分不是滋味，在業界來講如取得這般的成績，其各方面待遇均應達到本公司的兩倍，且可以償有15天的帶薪假日。
於是其隨即以「付出與所得不相稱」為由向總經理提出異議，而總經理則以「做為部門經理，提高本部門業績是份內之事」這一見解為之解釋，最終不歡而散。七天後李強辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經理，其薪金也隨之增長了兩倍。
解析本案例中的優秀員工離職事件其實就是許多企業的乙個縮影，類似於本案例所述的事件在許多企業裡都在不同程度的翻版及變形後不斷的「上演」。而對於企業來講何為最大的損失？莫過於優秀員工的流失！
二十一世紀什麼最貴？人才呀！《天下無賊》裡精點對白，調侃間卻道出了企業發展的硬道理！
為了更好的發揮企業中「人」的作用，人力資源被提公升到戰略的高度；為了更好培育「人」企業大力開發培訓系統；為了更好的留住「人」，企業更是致力於薪酬體系的建設和福利的健全；為了更好的激勵「人」，企業不斷構造更具激勵性的績效考核體系。那麼，又是因何企業還要一再承受人才流失之「痛」？這不得不帶來我們更深層次的思索……
本案例中，作為企業銷售部經理的李強離職，且跳槽到競爭對手那裡，對於企業而言是一次十嚴重的事件，而這一事件所產生的負面影響遠不單純是優秀員工流失所能及。
從表面上看來，是因為李強認為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇「跳槽」，造成了企業與李強本人之間的「雙遺憾」。其實，本案例就像海面上的冰山一樣，浮於海面之上我們一眼可見的往往是事物的面表，而深植於海底的山基才方顯事物的本質。那麼，就讓我們一起潛入深海，來看一看這場優秀員工流失案例的本質所在。
問題一 績效考核認知度的偏差—火花四濺
針對本案例來講，其本質問題之一就是績效考核認知的問題。由於雙方對業績考核的認知度的不同，導致員工與企業在這一問題上出現偏差。
本案例中的李強真可謂：成也總經理，敗也總經理。可以說，李強之所以可以脫穎而出的關鍵因素並非得益於他的業績，而是得益於總經理的「用人之道」。
總經理的用人之道是：用人所長，避人所短。李強在銷售業績上並非出類拔萃，而這一點在銷售團隊中是不容易得到晉公升的；而總經理卻恰恰看中了其為人謙遜、思維敏捷、善於分析這些性格待質，認為其更適合於帶領團隊打市場，所以力排眾異將其晉公升為銷售部經理。
而這時總經理已將考核李強的「尺子」從一般銷售人員考核業績，轉變為「你的長處到底有沒有發揮出來？」，發揮出來團隊業績上去了是工作之本份、責任之所在；而反之，則是工作沒有到位、失職。那麼，李強由原來的銷售代表成為銷售部經理之後，也自覺不自覺地融入到企業既定的業績考核標準中：
「用銷售量說話！」這把尺子中來。事實上，李強剛上任時所遭受的種種「非議」也足可以表明，銷售量對銷售團隊的重要性。
在年底當原有的銷售業績猛增近80％時，李強也很自然的覺得自己應該收個「大紅包」，反之則「太薄情」。由此可見，正因為總經理與李強在對工作成績進行考核、評定採用了兩把不同的「尺子」，而衡量的卻是同一項工作。
從上述論述中我們可得知，源於雙方心中這把「尺子」的不同，從根本上導致了雙方對既定工作業績認知度的不同，接下來就是「火花四濺」。
問題二 溝通缺乏有效性—無名火起
本案例中李強與總經理之間的溝通，簡直就可成為整個離職事件的「催化劑」。正因為在溝通上雙方各持一詞導致整個溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導致矛盾的公升級。
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