1樓：笑笑師伯
定崗定編的工作原則
以戰略為導向，強調崗位與組織和流程的有機銜接。以企業的戰略為導向、與提公升流程的速度與效率相配合。
以現狀為基礎
強調崗位對未來的適應。一方面必須以崗位的現實狀況為基礎，充分考慮崗位價值發揮的基礎條件，另一方面，也要充分考慮組織的內外部環境的變化、組織變革與流程再造、工作方式轉變等一系列變化對職位的影響和要求。
以工作為中心
強調人與工作的有機融合。充分考慮任職者的職業素質與個人特點；體現職位對人的適應，處理好崗位與人的之間矛盾，實現人與職位的動態協調與有機融合。
以分析為手段
強調對崗位價值鏈的系統思考。不僅是對職責、任務、業績標準、任職資格等要素的簡單羅列，而是要在分析的基礎上對崗位價值鏈上每個環節應發揮的作用的系統思考。包括該崗位對組織的貢獻，與其他崗位之間的內在關係，在流程中的位置與角色，其內在各要素的互動與制約關係等。
定崗定編的要點
定崗定編的基本依據
是企業的發展戰略、業務目標 這在許多企業中並不十分明確，就事論事憑感覺或印象要某個或某些部門裁減崗位或人員，往往遇到很大的阻力。 其實，定崗定編的基本依據是企業本身的發展戰略或業務目標，企業在特定的時期內，要完成什麼樣的戰略目標，構成了企業形成一切工作的中心，包括定崗定編。如果企業的戰略目標不清楚，或者根本沒有，企業裡的一切工作都失去了方向和依據，包括定崗定編。
這似乎是乙個很淺顯的道理，但在實際工作中，又會經常遇到類似的情況：企業業務目標不明確、或者明確但不科學，在這種狀況下，定崗定編是無法進行的。勉強進行，也缺乏說服力。
作為國內著名的諮詢公司，鷹騰諮詢為多家企業設計了組織架構及定崗定編方案，獲得了客戶的高度認同。 定崗定編的目的是實現「人、崗、事」三者之間的合理匹配，以達到「人盡其才、才盡其用」的目標。這裡最重要的是首先要弄清楚企業要做的「事」。
有了工作目標，然後才需要相應的崗和人來做。當然，企業的戰略目標，也就是「事」的確定，也不是乙個簡單的問題，它必然涉及企業一系列內外部的因素，如經濟環境、市場競爭、技術變化、客戶需求等各方面的影響。弄清楚企業戰略目標是企業發展的前提條件。
定崗定編的具體依據是工作流程
戰略目標明確後，並不意味著定崗定編就可以自動進行了。定崗定編的具體設計，還需要先理順工作流程。前面我們說到了「人、崗、事」之間的匹配，其中「事」是基礎。
但做同樣的「事」採用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然帶來崗位設定的不同。優化的流程可以給出最有效的崗位設定，而陳舊的流程很容易造成崗位工作的低效率。
因此，定崗定編必然涉及的一項前提性工作就是「流程優化」。 一提到流程優化很容易被人們認為是一件複雜的工作。其實流程只不過是完成任務目標的方法和過程，它根據目標的繁簡程度可採用的優化方法和程度也可以不同。
涉及企業總體變化的流程重整是一種優化，區域性流程的小改小革也是一種優化。只要新的流程能夠使輸出大於輸出、是乙個增值的過程，它就是乙個優化的流程。我們把優化流程中的關鍵環節找出來，設定成崗位，賦予其職責，並根據該環節的工作量配置相應的員工數，定崗定編就能夠做到是科學合理的。
定崗定編應從業務人員著手
企業的崗位數量有很多，特別是生產（或服務）流程複雜的大企業更是如此。事實上，在這些崗位中，最重要的是直接從事經營的崗位，它們是企業生存發展的核心部分，定崗定編應該首先把這些核心崗位搞清楚。 企業內各種崗位是具有一定比例關係的，定崗定編應把握這些基本的比例關係。
一是直接與非直接經營部門之間的比例關係；二是直接與非直接經營部門內部各種崗位之間的比例關係；三是管理崗位與全部崗位之間的比例關係。各種非直接經營崗位的確定雖然要依據其各自優化的工作流程，但也必須考慮它們與直接經營崗位之間的比例關係。這些比例關係是眾多的企業在長期的經營管理過程中逐步形成的，是大家工作流程不斷優化的積累。
有些發達國家的**部門經常對各行業的關鍵指標進行統計並公開釋出，其中包括企業崗位情況的統計。
崗位設定的常用形式
定崗定編中的「定崗」也即是崗位設定工作，在具體設計中可用的形式有很多，歸結起來常用的有三種：基於任務的崗位設定、基於能力的崗位設定和基於團隊的崗位設定。 1）基於任務的崗位設定 即是將明確的任務目標按照工作流程的特點層層分解，並用一定形式的崗位進行落實。
這種做法的好處是崗位的工作目標和職責簡單明瞭，易於操作，到崗者經過簡單培訓即可開始工作。同時，它也便於管理者實施監督管理，在一定時期內會有很高的效率。在這種形式下，企業內部的崗位管理主要是採用等級多而細的職等結構，員工只要在本崗位上做到一定的年限而不出大錯就能被提級加薪。
但這種崗位設定的缺點是只考慮任務的要求而往往忽視在崗者個人的特點，員工個人往往成為崗位的附庸。這種形式在機器化大工業時代顯得十分突出：操作工在長長的流水線旁日復一日不停地重複同一種動作，時間一長，員工的積極性往往會一落千丈。
此外，由於任務目標是可以量化的，所以這種崗位設定的具體編制也可以用人均勞動生產率（或人均利潤）等量化指標具體地計算出來。
2）基於能力的崗位設定 基於能力的崗位設定是將明確的工作目標按照工作流程的特點層層分解到崗位。但區別在於崗位的任務種類是複合型的，職責也比較寬泛，相應的對員工的工作能力也要求要全面一些。這種設定的好處是崗位的工作目標和職責邊界比較模糊，使員工不會拘泥於某個崗位設定的職責範圍內，從而有發揮個人特長的餘地，進而使企業具有應對市場變化的彈性。
在這種形式下，企業內部的崗位管理常常採用的是「寬頻」管理，即各崗位之間的等級越來越寬泛。 目前許多美國企業內部從上到下只有6個等級，各等級內的各崗位其職責分工沒有明確的界限，完全根據市場的變化來調整企業內部各崗位所承擔的具體任務。由於員工個人的表現難以像基於任務的崗位設定那樣簡單明瞭，所以這種形式會要求賦予直接管理者更大的責任，由直接管理者對下屬進行決斷、監督和評估。
但另一方面，它的缺點也會因為員工的靈活性加大而帶來工作成果的不確定性上公升。同時，由於對員工的能力要求高，勞動力成本和培訓費用也會相應增加。這種形式在第三產業佔主導的時代很顯著：
許多第三產業的行業是高度依賴於人的。在這些行業中，員工的能力和工作積極性對工作任務的完成有著很大的影響力，如金融、保險、諮詢服務、超市零售等等。因為在這種服務性的行業中，具體崗位所承擔的任務在許多情況下是要求完成乙個過程、是難以量化的，所以這種崗位設定形式往往不規定乙個具體的編制數，而是用一定的人力成本預算來進行控制。
3）基於團隊的崗位設定 則是一種更加市場化、客戶化的設定形式。它採用以為客戶提供總體附加值（總體解決方案）為中心，把企業內部相關的各個崗位組合起來，形成團隊進行工作。它的最大特點是能迅速回應客戶、滿足客戶的各種要求。
同時，又能克服企業內部各部門、各崗位自我封閉、各自為政的毛病。對在崗者來說，在乙個由各種技能、各個層次的人組合起來的團隊中工作，不僅可以利用集體的力量比較容易地完成任務，而且可以從中相互學到許多新的東西，也能經常保持良好的精神狀態。顯然，它是一種比較理想的崗位設定形式。
但是，這種形式對企業內部的管理、協調能力要求很高，否則容易出現打亂仗。目前它的應用還不夠普及，更多的是在那些「專案型」的公司中應用，如軟體設計、系統整合、諮詢服務、中介服務、專案設計、工程施工等等。這種崗位設定形式的人員確定往往也是採用根據客戶要求特點進行組合的方式。
在人力成本方面也往往採用預算控制法。
定崗定編的實施步驟
(一)公布職位。按照職位分類要求修訂職位說明書，公布內設機構、編制、各具體職位及職位任職條件。 (二)公開報名。
符合定崗基本條件的人員，根據各職位的任職條件要求，自行申請擬任職的職位。 (三)資格審查。各單位依據定崗人員基本條件對公開報名人員進行資格條件審查。
(四)考核考試。各單位可採取述職、答辯、情景模擬等測試方法，對擬定崗人員履行職位職責所必備的基本知識和能力進行必要的考試考核。 (五)民主測評。
各單位在一定範圍內對擬定崗人員進行民意測驗，聽取群眾意見。 (六)決定任命。發放聘任書，並簽訂崗位責任書和勞動合同。
企業怎麼做定崗定編？
2樓：匿名使用者
定崗定編是在部門組織架構圖上來完成的:
定崗:就是根據公司當前發展的規模及短期內發展的目標來確定崗位。用人力資源部舉例:
現有崗位為2個,1個經理,1個人事專員,下個月起公司要進行績效考核工作,那需要增加績效考核專員崗位1個。這就是定崗。
定編:定崗完成後,根據部門的本崗位的工作任務與工作範疇來確定編制為1人或者是2人。
希望能夠幫助你。
3樓：眾合眾行
定崗定編是人力資源管理的基礎性工作，定崗是定編、定薪的前提，同時，最複雜的也是定崗。考慮到在這裡是陳述如何定崗而非如何設定部門，所以下文就直接圍繞著在已經完成部門設定的前提下如何定崗定編。眾合眾行的基本思路是：
乙個原則、三個依據。
乙個原則：
即可以缺崗、不可缺職責的原則。企業的成長壯大過程也是組織的演化和發展過程，在這個過程中，伴隨著企業規模、業務範圍、營業收入、市場地位、競爭環境的不斷變化，企業的各項工作會變得日趨複雜而繁重，這可以很好的解釋為什麼在一些大型企業裡有許多中小企業沒有的職位，例如薪酬福利經理、員工關係經理等。這些職位（職能）對於中小企業、尤其是非上市公司而言，幾乎沒有專設的必要，因為規模小、管理的幅度和難度也小，完全可以由人力資源總監/經理/專員兼管即可。
可以缺崗、不可缺職責這一原則並非要求企業在職責上面面俱到，而是將對企業的運營管理產生影響的要素提前預判，然後結合實際情況來確定究竟是設立專職還是由某個崗位兼管。對於不那麼重要、影響較小的職能，出於控制成本的角度和效率的角度，最簡單的辦法是將該項職能轉由相關性強的崗位來兼管。
三個依據：
即依據組織成熟度、工作相關度和工作強度這三者。組織發展愈是成熟，其員工/崗位的專業化分工程度也就越高，崗位設定也就越細緻；反之，組織愈是規模小，其員工/崗位的專業化分工程度也就越低，就會大量存在「乙個蘿蔔幾個坑」的情況，這完全符合企業的發展規律。
對於崗位的設定或職責的劃分與定編，最需要考慮的還是工作相關度和工作強度。乙個簡單實用的方法是：根據專業化分工，各崗位之間的工作相關度應該越小越好，否則可以直接將相關度高的工作職責合併同類項到乙個崗位中；而工作強度不能太高，否則員工吃不消，工作強度太低了，不僅會增加成本，還會導致「龍多不治水」的局面。
但影響工作強度的因素很多，最主要的有員工素質技能、工作流程、工作內容、資訊化程度這四個因素，因此，評價工作強度需要從多個角度分析，不能簡單的將員工所表現出來的忙碌或多次/長時間的加班就認為是工作強度大、要增加編制，這很不科學。
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