1樓：笑笑師伯
**以下資料供參考
優化組織結構，要遵循一定的原則。
第一步：優化組織結構
在各部門填好組織梳理表之後，人力資源部組織進行討論，組織結構的優化討論是有原則的，人力資源部要在正式討論之前，把這些原則講清楚，讓大家在共同的原則下提出改進和優化建議。
通常，組織結構設計有經典的七大原則：
第乙個原則：乙個上級的原則
為什麼要強調乙個上級的原則?績效考核的時候是一級考核一級，直接上級考核直接下級。績效考當中，不能出現越級考核，更不能出現跨部門考核，人力資源部考核所有部門本身就是乙個笑話，一定要避免這種情況出現。
當乙個員工出現兩個及以上的上級的時候，績效考核是無法開展的。當你確定不了誰是員工的直接領導的時候，你也就無法確定考核人，當然，考核指標也就無法確定。
所以，在組織梳理表階段一定要搞清楚組織中的管理匯報關係，誰指揮誰，誰管理誰，一定清楚明確。
第二個原則：責權一致的原則
為什麼要強調責權一致?企業中，經常會出現責任大於權力的現象，分配給了員工職責，讓員工承擔做不好的責任，卻沒有賦予他開展工作的權力。
在績效考核的時候，當討論到有責無權的指標的時候，員工肯定不會爽快承接。因為他知道，揹負了這樣的指標，就意味著被扣分，甚至被扣很多的分。至少在員工那裡，還是非常看重分數的。
在做組織梳理的同時，要把那些責權不一致的工作梳理出來，並在公司層面討論出乙個解決方案。要麼建立授權體系，把該屬於員工的權力還給員工，要麼建立員工培養計畫，把員工的能力培養起來，使其具備被授權的能力。
第三個原則：既無重疊，又無空白的原則
為什麼要強調既無重疊又無空白?道理非常簡單，企業執行過程中，會衍生出很多事情大家都在做，比如招聘工作，通常，人力資源部在招，銷售部在招，生產車間也在招，比如採購工作，採購部、裝置管理部、辦公室等都有採購職能。這就是職責重疊。
隨著企業發展，一些新職能被企業應用，但對於這些職能企業既無既往經驗又無具體的人承擔，就像本章案例1裡的企業那樣，非常重要的經營計畫管理卻沒有人做。於是，這些工作經常被落到空裡，出現了職責真空。
如果不把這些問題修正，在討論考核指標的時候，重疊職責扯不清楚，空白的職責更找不到承擔的人員。
第四個原則：逐級的原則
這是管理匯報關係的問題。一級指揮一級，逐級上報的管理匯報關係經常在執行中出現變形，越級指揮的現象時有發生。當越級指揮比較多的時候，就形成多頭領導，因此導致績效考核關係不明晰，上級說考核a，上級的上級說考核b，大家扯來扯去，扯不清楚。
當領導為了這些事情扯皮打架的時候，員工就茫然了。長此以往的話，讓員工和組織一起成長就無從說起了。
第五個原則：服從的原則
服從的原則是指，當經理和下屬發生爭執的時候，下屬應該無條件服從上級指揮。當雙方沒有達成共識的時候，員工先做事，在做事的過程再對工作思路和工作計畫進行調整。員工不要一開始就和上級糾纏，總是認為自己的觀點對，總是認為上級的思路有問題，拒不執行上級的指示，使得事情被拖延。
這一點在績效考核體系推行的時候也體現得比較明顯。在上下級討論考核指標的時候，還沒有等上級把話說，下級就扔過一句話，「不可能，根本完成不了，天方夜譚，明明就是老闆一廂情願」 !
實際上，雙方所處的立場不同，看法自然會有差異。作為上級，站在公司戰略的高度，認為需要增加銷售渠道，需要提公升渠道銷量，而下屬站在本崗位的立場，認為去年的實際情況可以證明領導的想法行不通。於是雙方開始爭論，各說各的理。
這就需要上下級進行充分的溝通，如果最後員工仍然沒有理解上級的意圖，那麼先服從，先做事，在執行過程再進行調整。不管困難是什麼，目標先要定下來，否則，大家眼裡看到的都是困難，企業還怎麼發展，戰略還怎麼落地?
第六個原則：相互服務的原則
現代企業，每個崗位都不是一座孤島，都會和其他崗位發生緊密的關聯，尤其是產供銷這些傳統部門，更是密不可分。那麼在組織梳理的時候，要發現他們之間互相服務的狀況，進行調整。
在制定績效考核指標的時候也是這樣，比如產品交付及時率，不僅銷售部門要考核，生產部門、採購部門同樣要考核。當這些部門都承擔這個考核指標的時候，大家才會對這個指標進行協作，就不會把乙個部門考核成孤島，通過考核使各個部門之間的相互服務關係更加緊密。
第七個原則：相互制約的原則
企業管理當中，既當裁判員又當教練員的情況經常發生，比如質檢部門，既管質檢又管生產，既製造質量，又檢驗質量，說來好笑，卻比較常見，類似這樣的職責要進行調整。
在以上原則的指導下，對組織結構進行調整，明確公司整體組織結構和各部門的崗位體系。
第二步：撰寫部門職責彙編
在組織梳理的基礎上，形成部門職責，這個工作比較簡單，在此不再詳述，為各位讀者提供乙個範例作為參考。
示例：某製造企業營銷部職責
需要提示的是，這個工作需要人力資源部門和相關部門進行深入討論，先分部門分別討論，然後再把各個部門集合在一起進行一輪討論，找出偏差進行糾正。
每個部門單獨定的時候可能沒有問題，而所有部門在一起的時候，問題就會顯現出來了，業務緊密的部門會敏感地發現那些缺失的職責和描述不準確的職責。同時，大家在一起討論一次，也加深彼此的理解，部門之間對彼此的定位和服務範圍有乙個整體的認識，對於部門間加強協作很有好處。
第三步：進行崗位設計和調整
組織結構確定了，部門職責明確了，再往下走崗位設計了。有些企業根本沒有崗位的概念，和某些經理交流的時候，他們不會說哪個崗位幹哪些事，而是說某某人幹什麼事，崗位管理非常混亂。
到底崗位名稱叫什麼?該怎麼規範?每個崗位的管理匯報關係是什麼，a崗位的上級是誰?
下級是誰?同級是誰?每個崗位的人員編制是多少?
哪些崗位是新增的?等等，這樣內容需要通過崗位體系圖進行確定，圖2是某部門的崗位體系圖示意。
第四步：撰寫崗位說明書，明確職責和任職資格
當崗位體系討論清楚以後，人力資源部就可以著手安排崗位說明書編寫了。在編寫之前仍然要做乙個撰寫培訓，把崗位說明書編寫的目的、意義、方法與工具教給大家，讓上下級通過討論的形式進行撰寫。
如何優化企業組織機構
2樓：笑笑師伯
首先，要以組織機構的穩定性過渡或穩定性存在為前提：穩定現時的經營生產管理活動；設定的組織機構具有一定時期的穩定性；能將舊的機構平穩引到、過渡到新的機構；人員的崗位調整能順利平穩過渡到新的部門和崗位；不適應的原有崗位人員能平穩的離職，不會因為個別人員的離職而給企業帶來負面影響，不會因為個別人的離職帶走人員，導致員工對企業產生沒有信心的思想變化。穩定性是否具備取決於部門優化調整時設立是否做到了「三適」：
適應：是否適應企業發展需要和管理科學的基本要求；企業的規模、企業產品的市場占有率是否產生了內在的調整需求，一般的表現標誌是：儘管企業規模擴大、人員增加，但企業效率提公升速度不匹配，企業內部不協調、推諉的事情經常發生，內部協調工作經常需要上級領導來協調。
原有部門、崗位不能適應企業的發展和生存的需求，部門經理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰為、視而不見麻木無為、消極或積極亂為。
適時：企業是否到了不調整就不能取得更好效果的時間；是否在恰當的時機裡進行調整或優化；是否在適當的提前量（相對於企業管理水準、人員心態、人員素質等）下進行；是否會因為機構調整長時間打亂企業的原由正常經營生產秩序；是否能有助於企業在今後的發展中踏上新的起跑線；是否能促進快速提公升經營業績、管理水準；是否具有「退半步，進一步或進兩步」的效果等等。
適才：是否有合適的人員或機構來優化調整；是否能廣泛發現能為公司所用的人才；是否能最大限度發揮現有人才的作用；是否發掘現有人才的潛力；是否能引進企業急需的人才等等，總之，是否能最大限度合理的使用人力資源。
其次，要分工清晰，有利考核與協調：在現有基礎上改進不協調的組織關係，預防和避免今後可能存在的摩擦關係，優化的表現結果應該是部門職能清晰、權責到位，能夠進行評價和考核，部門間的管理聯絡、工作程式協調，公司的管理制度能有效實施。
再次，部門、崗位的設定要與培養人才、提供良好發展空間相結合：優化調整部門和崗位時，既要不考慮現有人員，又要綜合考慮人員；不能為了照顧人情關係，設立人情部門或崗位；同時，又要綜合考慮現有人員的品行、企業發展所需要的能力和潛力等，在對品行***，具有風險小的培養價值的前提下，有意識地將部門、崗位和人才培養相結合，「企業是個人的發展平台」的觀念通過具體的員工在部門或崗位的就職得到體現。
如何優化企業組織結構
3樓：餐飲諮詢家
如何優化組織結構，應從以下幾個方面如手：
一 做好關鍵活動分析，以確定組織經營型態結構。許多企業對內部出現的組織問題力不從心。出現組織體系管理紊亂，人浮於事，組織效率低下，內部管理無從下手、憑經驗主義、沒有適應新業務的成熟管理手段和方法等問題。
因此，企業在面對新形勢下，組織結構的有效與否必須深入分析和甄選企業的關鍵活動，用組織結構的手段把這些關鍵活動有效組織起來，使其處於被管控狀態。同時對組織的戰略進行明晰，分解成年度經營指標，根據經營指標的導向性有效梳理分析出組織關鍵活動。
二 進行組織管理變革，使組織結構型態扁平化、流程化、標準化、規範化。將組織內部關鍵活動所使用到的資源和管理輸入轉化為輸出的活動，建立與之相匹配的各部門結構。並重視組織內部過程管理，對組織系統全過程之間的聯絡以過程組合和相互作用進行控制，用組織流程和組織制度進行規範。
對組織內部各項職能進行專業設計和合理分工。從組織職能、主業務設計、管理責權利三個方面進行專業設計。做到組織高、中、基層權力環環相扣、職責層層落實、績效目標層層分解，管控、監督到位。
三 根據部門的核心主業務，設計崗位，對崗位工作進行專業分析。從部門的主要職能分解到崗位，對崗位的工作任務、工作量、工作職責、工作許可權、工作標準、工作流程、任職資格進行有效分析，建立崗位說明書和工作指導作業書。根據崗位說明書，合理建立崗位績效目標考核，通過崗位職責的明確，組織優化解放高管，提公升管理效率。
四 對所設計好的部門、崗位制定出職權、指揮、集分權管控系統。有效的組織機構調整，是乙個比較複雜的系統工程，要考慮到企業管理的各個環節。因此，在設定職權、指揮、管控系統時，要做到權責分明，職責清晰，分工合理，管理者能把企業主要領導從繁忙的日常事務中解脫出來，能夠使得各部門、崗位各司其職，協調配合真正激勵各級管理者和崗位員工發揮和提高自己才能，完滿地履行職權。
同時要做好管理層次和管理幅度的設計。
五 組織設計和優化必須做好五項基本原則的把握。
1.精簡高效原則。（機構精簡、職能清晰、辦事效率高）
2.扁平化原則。（流程清晰、結構層次少，反應迅速）
3.責、權、利相統一原則。（職責、許可權、利益、管理統一）
4.分工與協作原則。（分工清楚、任務明確、協作有序）
5.集、分權原則。（各項命令指揮有序、權力落實層層分明）
總之，隨著世界經濟走向一體化，國內經濟秩序逐步穩定，市場競爭形式變得更加有序且更加激烈，企業必須冷靜地分析內部管理組織結構的弱點，實現管理流程的再造，從而改變低效勞動狀態，不斷優化企業組織結構，讓企業管理走得更快、更遠。
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