1樓：文學諮詢
專案成本管理(project cost management)：承包人為使專案成本控制在計畫目標之內所作的**、計畫、控制、調整、核算、分析和考核等管理工作。 專案成本管理就是要確保在批准的預算內完成專案，具體專案要依靠制定成本管理計畫、成本估算、成本預算、成本控制四個過程來完成。
專案成本管理是在整個專案的實施過程中，為確保專案在以批准的成本預算內盡可能好的完成而對所需的各個過程進行管理。
即利用wbs方法，先把專案任務進行合理的細分，分到可以確認的程度，如某種材料，某種裝置，某一活動單元等。然後估算每個wbs要素的費用。採用這一方法的前提條件或先決步驟是:
①對專案需求作出乙個完整的限定。
②制定完成任務所必需的邏輯步驟。
③編制wbs表。
專案需求的完整限定應包括工作報告書、規格書以及總進度表。工作報告書是指實施專案所需的各項工作的敘述性說明，它應確認必須達到的目標。如果有資金等限制，該資訊也應包括在內。
規格書是對工時、裝置以及材料標價的根據。它應該能使專案人員和使用者了解工時、裝置以及材料估價的依據。總進度表應明確專案實施的主要階段和分界點，其中應包括長期定貨、原型試驗、設計評審會議以及其他任何關鍵的決策點。
如果可能，用來指導成本估算的總進度表應含有專案開始和結束的日曆時間。
一旦專案需求被勾劃出來，就應制定完成任務所必需的邏輯步驟。在現代大型複雜專案中，通常是用箭頭圖來表明專案任務的邏輯程式，並以此作為下一步繪製cpm或pert圖以及wbs表的根據。
編制wbs表的最簡單方法是依據箭頭圖。把箭頭圖上的每一項活動當作一項工作任務，在此基礎上再描繪分工作任務。
進度表和wbs表完成之後，就可以進行成本估算了。在大型專案中，成本估算的結果最後應以下述的報告形式表述出來:
①對每個wbs要素的詳細費用估算。還應有乙個各項分工作、分任務的費用彙總表，以及專案和整個計畫的累積報表。
②每個部門的計畫工時曲線。如果部門工時曲線含有"峰"和"谷"，應考慮對進度表作若干改變，以得到工時的均衡性。
③逐月的工時費用總結。以便專案費用必須削減時，專案負責人能夠利用此表和工時曲線作權衡性研究。
④逐年費用分配表。此表以wbs要素來劃分，表明每年(或每季度)所需費用。此表實質上是每項活動的專案現金流量的總結。
⑤原料及支出**，它表明供貨商的供貨時間、支付方式、承擔義務以及支付原料的現金流量等。
採用這種方法估算成本需要進行大量的計算，工作量較大，所以只計算本身也需要花費一定的時間和費用。但這種方法的準確度較高，用這種方法作出的這些報表不僅僅是成本估算的表述，還可以用來作為專案控制的依據。最高管理層則可以用這些報表來選擇和批准專案，評定專案的優先性。
以上介紹了三種成本估算的方法。除此之外，在實踐中還可將幾種方法結合起來使用。例如，對專案的主要部分進行詳細估算，其他部分則按過去的經驗或用因素估算法進行估算。
基於預算的目標成本控制方法
在國內企業中間，採取嚴格的預算管理的企業並不多見。儘管一些企業管理者從各種渠道了解到實行預算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會要求財務部門，或者是銷售部門，或者是"總經辦"這樣的部門去為來年做乙份預算。然而，由於大家都對怎樣做預算一知半解，企業平時又沒有積累起做預算所需要的各種資料，以及做預算所需要相應的組織環境，加上時間十分緊迫(通常他們會要求有關人員在1-7天內完成)和其它一些原因，他們做出的預算，其實只是做預算者在揣摸領導意圖後拿出的乙個來年的花錢的計畫。
而且做這個計畫的人通常明明知道這個花錢計畫只是做一做，滿足老闆當前的要求而已。在大多數企業中，很少有人認為預算會是有用的，不是指預算從理論上講無用，而是在他們的企業沒有用。
人們普遍確信的是，"計畫沒有變化快"。"計畫沒有變化快"，這是句話可以作多樣理解的話。一種理解是，老闆自己不會按照他要求做出的預算執行，預算做得再好也沒有用。
一種理解是，我們的企業根本就做不出切實可行、行之有效的預算。還有一種理解是，人際關係太複雜、當家的人太多，即便老闆要堅持按預算辦事，也不定那一天就有一人物把他破壞了。可能還有一種解釋是，環境因素變化太快，企業發展的變數太多，根本就無法**兩三個月以後的事，所以預算做不出來，做了也一定會不實用。
但是，國外成功企業的經驗顯示，預算管理是有效的成本控制方法。所謂預算，通俗的講就是，事前確定好明天花多少錢?**花錢?
誰來花錢?怎麼花錢?誰來控制花錢?
要回答這些問題，不僅需要對全盤有把握，而且知道資金從**帶來(並保證能得到這筆資金)，以及知道各種需要購進的東西的未來**走勢。因為是按計畫來花錢，自然就不會亂花錢、花冤枉錢。為什麼說按事前的計畫花錢就不會花冤枉錢呢?
因為計畫通常是事前經過在各部門的共同參與下，反覆討論協商出來的。
當然，正如世界上沒有絕對好的東西一樣。基於預算的目標成本控制方法。也並非百分之百好用，因為總有一些事情是無法預計的。
但這不能否定預算管理的無效，預算一旦執行以後，也不是鐵板一塊，必要的時候是可以作適當調整的。最重要的是，有預算管理一定會比沒有預算管理好。
基於標桿的目標成本控制方法
所謂標桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，甚至比別人做得還要好，或說別人做到了那樣的效果，所以我也要求自己達到甚至超過那樣的效果。
這裡的"別人"有三層意思:
其一，它可以是別的企業。當乙個企業在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業起而效仿它，比如a汽車製造廠由於採用某種新的工藝，促其每台車的生產成本降低了1%，因此眾多的汽車生產企業也紛紛採取這種工藝。又比如，某企業的人均貢獻率達到了某種水平，於是一家企業開始研究它是如何達到那個水平的，當這家企業確信自己找到答案時，它便以那家企業為目標，採取措施(不一定跟那個企業的做法一模一樣)試圖取得同樣的人均貢獻率，甚至更高的人均貢獻率。
以其他企業為標桿，其學習途徑主要有三個:一是，通過一定的媒介(電視、報紙、期刊、書籍、網路、管理顧問)知道某個企業在某一方面或幾個方面做得比自己好，因而決意學習它。二是，到那家企業參觀學習或由那家企業的人員當面介紹，因而決意學習它。
三是，在那家企業工作過的人員帶來了那家企業的經驗，在本企業推廣它。
其二，以自身企業過去的某些績效為標準來作為未來的目標予以控制。比如，在本企業的歷史上，最高的人均利潤貢獻額為50000元，或者銷售費用率僅為8%，於是決意在下一年度以此為目標來予以控制。這一點與基於歷史資料的目標成本控制方法是基本一致的。
其三，是以本企業的某個部門或某個人創造的某項紀錄為目標，要來其他部門或其他人以此為標桿，並力爭超越他。比如，某部門連續三個月創造了人均辦公用品費用不超過10元的紀錄，經分析認為，全公司的其它部門如果努力控制辦公用品使用，也能達到這個效果，於是便在全公司倡導或強制性地執行以那個部門的這一結果為標準，來實施降低辦用品費用的計畫。又比如，某位計件工當月創造了一項較高的生產記錄，公司便號召其他人向他學習，也是一種標桿式的管理方法。
基於市場需求的目標成本控制方法
基於市場需求的目標控制方法(我有時也把它稱為"基於決策層意志的成本控制法"，因為這種方法在使用過程中，決策者的意志將起主導作用)。下面是乙個典型的基於市場需求的目標成本控制方法的操作案例。
某公司計畫開發生產一種新產品――a型塗料，公司技術人員經過攻關，終於研製出了這種塗料的配方。生產這種塗料需要用清鉛粉、黑鉛粉、粘土和糖漿四種原料，它們所佔的比重分別為:35%、45%、14%和6%。
該公司通過市場調查發現，該型別塗料具有競爭性的市場**0.50美元/公斤，公司確定的產品種產投放市場後的目標毛利為0.25美元/公斤。
這樣一來，a型塗料的目標成本即為0.25美元/公斤(0.50美元/公斤-0.
25美元/公斤)。然而該公司通過市場調查得知:上述四種原料的成本分別為0.
45美元/公斤、0.18美元公斤、0.15美元/公斤和1.
00美元/公斤。據此，a型塗料的成本為:0.
45×35%+0.18×45%+0.05×14%+1×6%=0.
31美元/公斤。也就是說，這個設計方案雖然在技術上是可行的，但其成本卻達不到目標成本的要求。為了實現既定的目標成本，該公司科技人員決定對a型塗料現有的配方進行重新研究調整，以便達到成本目標。
通過運用價值工程的原理，他們發現a型塗料耐高溫效能有些過剩，而懸浮穩定性卻略顯不足。為此，科技人員決定在保證a型塗料必要的功能的前提下改進配方。新配方只用清鉛粉、黑鉛粉和膨潤土三種原料，它們所佔的比重分別為15%、80%和5%，而膨潤土的成本僅為0.
09美元/公斤。這樣新的a型塗料配方的成本為:0.
45×15%+0.18×80%+0.09×5%=0.
27美元/公斤。新配方的成本達到目標成本的要求，可以正式投產。
這一方法已經被眾多的企業所採用，即實踐證明它是一種十分有效的控制成本的手段。最初，這種方法可能是某企業迫於競爭的無奈而創造出來的。但是，實際上在競爭並不激烈的產業中，推行此方法依然可以獲得奇特的管理效果。
人的潛力是無限的，有時候看似不能達到的目標，如果有乙個強權者一定要讓人們達到它，它有時還真得能夠如願以償。許多企業往往並不知道自己企業是否存在降低成本的空間，採取這種方法，有時可以把海綿中所有的水都擰乾。
基於價值分析的成本控制方法
一些優秀的製造業中的大企業都使用了這種方法。這類企業往往設有乙個專門的部門來負責"降低成本"，他們分析現有的工作、事項、材料、工藝、標準，通過分析他們的價值並尋找相應的替代方案，可以相應地降低成本。比如，某企業的成本管理人員經過認真分析，發現將企業內的保潔工作外包給公司以外的專業保潔公司完成，比企業自己養清潔工成本更低，於是提出議案，公司領導看後認為可以，於是就把公司的保潔工作委託給了一家專業保潔公司。
這種方法在先進的公司使用是經常的和制度化的，即企業設有專門的人員(通常是工程師)以此為工作職責。但是，幾乎所有的公司看似或多或少地使用了這種方法，而其實做得並不專業。具體分析會發現兩種情況:
一是，一些企業所進行的價值分析實際上是學另外的企業的經驗。比如，聽到或看到某企業將保潔工作實現外包，降低了保潔和管理成本，於是也來採取外包保潔的管理辦法。這實際上是在運用標桿，而不是獨立的價值分析的過程和結果。
其二，一些企業經常也會特地對某些工作、事項、業務、流程等進行價值分析，並且有時也可能找出乙個良好的替代方案，以及實行的效果的確比較理想。然而，這種價值分析的過程更多的是因為某些重要人物心血來潮時的行為。
基於經驗的成本管理方法
這是一種最為基礎的和較低階別的，但是應用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控制法。大多數企業的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實都是由此構成的。
它是管理者借助過去的經驗來現實對管理物件進行控制，從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。比如說，經驗告訴我們，在採購的過程中，"貨比三家、反覆招標、盡量殺價"，可以降低採購成本，於是管理者就要求他們的下屬在採購時"貨比三家、反覆招標、盡量殺價"。又比如，經驗告誡我們，對外採購的過程中，如果缺少必要的監督機制，有的採購人員就可能產生自私行為，從而導致企業損失，於是大量的企業常常不惜犧牲效率和成本設定"關卡"來防止採購人員的自私行為。
還比如，人們注意到只要對員工盯緊一點，員工的工作效率就會得到相應的提高，於是企業普遍十分強調對員工行為的監督。
毫無疑問，基於經驗的成本管理方法有時是最有效用的提高效率、保證質量和控制成本的措施。乙個從最基層銷售員幹起，一直乾到營銷副總經理職務的管理者，他所管理的銷售人員，一般較少有機會犯直接蓄意損害企業利益的錯誤。然而，經驗有時是也是不可靠的。
一位企業總經理過去管理文化層次較低的工作人員的經驗告訴他，加強對犯錯員工的處罰可能減少員工犯錯，從而減少或避免企業的損失，然而如果他管理的工作人員文化層次較高，且都是獨生子女一代，那麼他的這一經驗可能不但不管用，甚至走向反面。
基於經驗的成本管理法有時並不管用，一般出於兩點原因:一是，經驗帶有嚴重的個人色彩，當變化的環境問題超過經驗的範圍時，經驗可能失去效用。二是，經驗往往是"就事論事"的，不是系統思維的結果，因此經驗在實用過程中可能出現系統性消極後果，即對具體的物件而言它們有助於控制甚至降低成本，但就總體而言它們則可能無助於控制成本，甚至造成系統性成本上公升，此外，實施經驗化的成本管理，可能在未來留下歷史的陰影。
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