1樓：伯樂人才網
1、通過全面市場調查，設計出合理的薪酬體系。
2、合理評價崗位內容，保證薪酬機制公平性。
3、關注物質激勵以外的薪酬激勵，提高薪酬激勵的全面性。
4、保持薪酬系統的適度彈性。
5、強調薪酬系統的內部透明性，加強薪酬溝通。
6、建立與時俱進的薪酬激勵機制。
薪酬激勵機制的建立是個動態過程，有效性的提高也是個持續改進的過程，對於現有的薪酬機制要與之相應的進行動態的調整。而薪酬機制調整的內容涵蓋薪酬機制的各個方面，包括薪酬總體水平的調整、個別員工的薪酬調整、薪酬結構的重構、薪酬評定標準的更改及薪酬管理系統的更新等。只有這樣，根據公司內外環境的變化、人力資源管理理論的發展，對現存的薪酬機制不斷審核、評價，並進行相應的革新、完善，讓薪酬機制的激勵效果持續的發揮，實現薪酬激勵機制長久有效。
高成本時代如何提高薪酬成本的有效性
2樓：流年忘返
薪酬管理是人力資源管理中最重要、最基礎的內容。具有基礎性和關鍵性的作用。薪酬管理對於人力資源管理來講是一把雙刃劍，如果運用合理恰當，可以對員工產生積極有效的激勵作用，實現組織的目標。
相反，將會對組織帶來負面影響，甚至是危機。在當今高成本的時代背景下，如何實現高薪酬成本和高激勵有效性的統一已然成為企業薪酬管理的核心內容。薪酬關係到員工的切身利益，薪酬問題是否處理合理得當，直接影響到員工工作的滿意度和組織績效。
一種薪酬機制是否產生有效的激勵作用受多種因素影響，概況起來有三個方面：一。薪酬水平的外部公平性和外部競爭性，即與同行業的企業比較或和與市場平均水平比較，薪酬是否具有吸引力；二是薪酬分配機制是否具有內部一致性或公平性，即企業內部的不同崗位之間的薪酬比較是否合理，是否根據個人的績效公平的支付薪酬；三，薪酬對個人的激勵效果，即薪酬機制是否採用個性化激勵措施，是否為員工提供了高效的工作動力。
下面是我對高薪酬成本時代實現薪酬有效性的幾點看法。1.非正式員工的合理使用是實現高薪酬成本支出有效性的重要途徑。
在企業中人力資源成本支出佔企業薪酬支出的絕大部分，企業人力資源成本主要由取得成本、使用成本、開發成本和離職成本組成。一是取得成本，即在整個招聘、選取、錄用、安置過程中所發生的費用。二是使用成本，即公司在使用職工過程中發生的成本，包括維持費、激勵成本、交換成本等。
三是開發成本，即企業為了提高管理能力、生產經營能力和技術水平，對職工進行的崗前培訓、崗位培訓、專業培訓、能力培訓等所發生的費用。四是離職成本，即由於員工離開企業而產生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本等。由於非正式員工是由勞務派遣公司直接派遣到企業工作，在一定程度上減少企業的招聘成本。
成為，由於非正式員工與企業之間只是勞務關係，非正式員工在企業內部享受到的企業的福利制度非常低。非正式員工的流動性比較大，但流動成本低，企業對其遣退補償成本也較低，這大大的減輕了企業的管理成本。以歐洲人力資源管理模式為例，在歐洲企業中正式員工只佔30%，而非正式員工佔70%，這使得歐洲企業節約較大的招聘、培訓、員工關係管理、辭退成本，而這些節約下來的成本將用於企業核心員工的培訓與開發，對企業的發展產生重大的作用。
因此，在如今高薪酬成本時代 對於中國企業來講可以根據企業的實際情況使用非正式員工。例如在一些技能要求低、季節性、流動性較高的工作崗位使用非正式員工，核心崗位使用正式員工，這樣就可以為企業節約人力資源成本，在高薪酬時代實現薪酬成本的有效性。2.
事先的薪酬調查有利於薪酬政策的合理有效性。 在制定薪酬政策時，企業要先對地區和同行業的薪酬進行調查。結合本地區的勞動力市場的勞動力供求狀況、物價水平、工會與**對勞動市場的策略制定出合理的薪酬機制。
調查與企業競爭公司或與企業屬於同一業務領域的公司在勞動力市場上的薪酬定位，即同行業類似職位或職位族之間的薪酬比較，這樣我們才能清晰地了解自身企業原有的薪酬定位在勞動力市場上的吸引力，我們才能制定出合理的薪酬定位，發揮其競爭力有能最大限度的節約成本。3.根據自身企業的經營戰略和企業的發展週期制定薪政策。
許多企業沒有意識到企業的經營戰略不同，薪酬策略也不同，不同的企業發展週期有不同的薪酬戰略，所以會造成企業的薪酬制度與企業的經營戰略和企業發展週期發生嚴重的脫鉤與錯位。如果乙個企業的經營戰略定位是作為本行業的領先者，那麼企業就要制定與其相匹配的領先型薪酬戰略，或者是在一些核心人才的競爭上採用領先型的薪酬戰略，這樣，企業在人力資源市場上才能更具有吸引力，才能獲得與企業發展相適應的人才。相反，如果乙個企業未來的經營戰略定位只是維持現有的狀況，那麼採取的薪酬政策是跟隨型的薪酬戰略，這樣既能招聘到企業想得到的員工，又能節約企業的薪酬成本等……。
在企業發展的初創期，企業的經營規模小、盈利能力低，所以採取低基本低福利薪酬的政策，滿足員工的基本生理需求即可。同時為了最大限度的激勵員工的積極性和創造性，企業應制定高可變薪酬激發員工的主動性和創造性，發揮精神激勵的作用，使得員工與企業共成長共承擔風險。在企業的發展期，企業的盈利能力增強，為了讓企業快速成長、搶占市場機會、擴大市場份額、企業可制定高基本薪酬，高獎金津貼高福利的薪酬戰略，激勵員工努力工作，多勞多得實現企業的快速增長。
在企業的發展的成熟階段，企業的盈利能力下降，為了能夠保持企業的盈利能力和市場份額，企業應制定低水平的基本薪酬，節約企業的生產成本，採取高獎勵津貼，高福利制度去激勵有能力的員工為企業作貢獻。同時高福利政策也能為企業留住優秀的人才，防止核心人才的大量外流而造成企業生產經營困難。在企業發展的衰退期，企業為了能夠盡大程度的成本控制，應採取低基本薪酬、低可變薪酬低福利的薪酬組合政策，為企業的集中化生產投資節約成本。
重視對非經濟報酬的運用。大多數企業都重視經濟報酬對員工的激勵作用而不重視非經濟報仇的使用，甚至忽視對非經濟報酬的使用，根據馬斯洛需求層次理論，人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和實現自我價值的需求，不同的員工具有不同的需求，所以我們要根據員工的具體實際發展需要給予不同的報酬激勵政策。以此同時，由於經濟報酬具有邊際效益遞減的作用，在員工的經濟報酬達到一定程度時，其激勵作用將會減小。
所以我們要採取360度薪酬體系，將非經濟報酬與經濟報酬相結合的激勵方法，通過滿足員工的不同層次的需要來實現薪酬的有效性。對了企業中的最基層員工企業要盡量支付高於地區的最低的工資標準，滿足員工的最低生活保障。對於中高層員，企業在成本有效控制的前提下要盡最大可能滿足員工參與決策、學習與進步機會、挑戰工作、就業保障性、員工個人價值實現的機會。
制定員工幫助計畫，幫助規劃員工職業生涯計畫，運用獎狀 名譽等精神上的激勵政策滿足員工對於實現自我價值的需求，這樣才能實現薪酬的有效性。企業的薪酬戰略與企業的經營戰略和企業的發展週期相匹配是實現薪酬有效性的重要因素。4.
薪酬結構的設計與合理優化是實現薪酬有效性的重要因素。 一般而言 現代企業薪酬體系是由基本工資、績效工資、利潤共享、保險福利以及期權期股的長期激勵組成。不同工作性質的職工也應該有不同的薪酬結構。
比如說生產人員與管理人員就應該有不同的工資結構標準。對於國有企業，可以打破原有的收入結構，按照現代薪酬制度的要求，對資源進行重新規劃、重新組合，制定符合適應市場發展和符合職工利益的薪酬制度，這樣才能留住優秀人才。具體來講包括以下兩種：
一是績效工資制。對於職工完成業務目標所給予的回報和獎勵的形式，工資的數額隨企業盈利狀況和任職者及其工作業績而浮動發放。其基本原則是工資要和職工承擔的職責和完成的效果掛鉤。
二是年薪工資制。對於企業的高層管理者，我們可以取用年薪工資制。所謂年薪制是指以年度為考核週期，根據經營者的經營管理業績，難度和所承擔的責任、風險，確定其年度收入的一種基本分配制度。
根據有關調查報告，年薪制是目前最受經營者歡迎的薪酬制度，這是因為高層管理者的工作性質比較複雜、工作成效比較慢、考核週期較長，年薪制工資制能夠有效的與績效掛鉤，更加的公平合理，激勵高層管理者的工作積極性。同時年薪工資制的使用使得高層管理者中途離職成本增加，從而降低企業高層管理者的薪酬流失風險。年薪由三部分構成：
基本年薪、績效年薪和股份收益。基本年薪的總額一般由董事會討論決定，原則上每年調整一次。績效年薪=基本年薪×績效考核係數。
考核係數的大小根據考核結果而定。考核結果分為五個等級，乙個等級對應乙個係數，等級越高係數越大。有針對性的薪酬結構設計大大的提高了薪酬成本的有效性。
5.寬頻薪酬的使用保持薪酬系統的適時彈性。 寬頻薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動範圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動範圍的乙個薪酬結構。
寬頻薪酬結構作為與企業組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等管理戰略相匹配的一種薪酬結構，它的使用有利於引導員工注重個人技能的增長和能力的提高，將員工的注意力從職位的晉公升或薪酬等級的晉公升轉移到個人發展和能力的提高方面，比如滿足客戶需要、重視成本等等，從而減少企業對員工的培訓開發管理成本；寬頻性薪酬結構有利於職位的輪換，在傳統的薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔當的職位嚴格掛鉤，當晉公升職位有限時員工時，有能力的員工薪酬將得不到提高，這將嚴重的影響員工的積極性。而寬頻薪酬將薪酬組合成乙個相應較寬的變動範圍，這將為未得到晉公升的員工留以較大的薪酬增長空間，足以引導員工積極進取。同時處於同一薪酬級別的員工進行職位調換時也不會引起薪酬水平的**，這將有利於企業的輪崗輪換，為企業培養全能型的後備人才；在寬頻型薪酬結構中，上級對有穩定突出業績表現的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，此外，寬頻薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級、過於具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉公升競爭而更多地強調員工們之間的合作和知識共享、共同進步，以此來幫助企業培育積極的績效文化。
6.兼顧薪酬結果公平和過程公平。 企業的第一要務就是獲得利潤，為了獲得最大的利益，企業就必須給予付出勞動的員工以相應的報酬，多勞多得，激發員工的積極性和創造性。
同時，企業也要注重對結果公平與過程公平的兼顧，因為「公平」僅僅是乙個人的主觀判斷，企業認為公平的薪酬結果在員工心裡往往是不公平的，所以企業要注意薪酬過程公平。因此，企業要制定出適用於全體員工的薪酬結構，讓員工感覺到自己得到應有的尊重；在薪酬制定過程中允許員工並鼓勵員工代表參與薪酬制定過程；加強與員工的溝通，建立薪酬申訴機制等等……。7.
持續溝通是實現薪酬機制有效性的保障。 所謂薪酬管理，是指乙個組織根據所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的乙個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。
同時，實現薪酬有效性也是乙個過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計畫，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價並不斷予以完善。根據亞當斯的公平理論，「員工總是高估自己的付出而低估自己的回報，對於他人，員工總是高估他人的回報而低估他人的付出，當員工覺得他人付出的努力比自己少但是大家的報酬相同時，就會產生消極怠工」，所以，在實施薪酬管理體系過程中我們要及時的與員工溝通，讓員工了解同行業相同崗位在勞動力市場的位置、了解他人的實際付出，讓員工知道自己的薪酬由哪幾部分構成？績效標準是什麼？
達到公平、公正、公開。建立薪酬申述機制，及時了解員工對薪酬的態度，從而改進和完善薪酬結構，這樣我們薪酬政策的實施才能夠順利進行，才能實現薪酬的有效性。
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