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**以下資料供參考 競爭對手分析
一、競爭者的界定 理解行業的影響力量非常重要，但還不夠。「同行是冤家」，這只是泛泛之談，任何乙個企業都難以有足夠的資源和能力，也沒有必要與行業內企業全面為敵、四面出擊，它必須處理好主要的競爭關係，即與直接競爭對手的關係。直接競爭對手是指那些向相同的顧客銷售基本相同的產品或提供基本相同的服務的競爭者。
競爭的激烈程度是指：為了謀求競爭優勢各方採取的競爭手段的激烈程度。 與市場細分相類似，行業也可以細分為不同的戰略群組。
戰略群組(亦稱戰略集團)就是乙個行業中沿著相同的戰略方向，採用相同或相似的戰略的企業群。只有處於同一戰略群組的企業才是真正的競爭對手。因為他們通常採用相同或相似的技術、生產相同或相似的產品，提供相同或相似的服務，採用相互競爭性的定價方法，因而其間的競爭要比與戰略群組外的企業的競爭更直接、更激烈。
二、分析競爭對手 在確立了重要的競爭對手以後，就需要對每乙個競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個競爭對手的長遠目標、基本假設、現行戰略和能力，並判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業變化，以及當受到競爭對手威脅時可能做出的反應。 1、競爭對手的長遠目標。對競爭對手長遠目標的分析可以**競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰略，以及他對外部事件會採取什麼樣的反應。
日本電單車企業在20世紀70一80年代的戰略目標很明顯，就是要全面占領美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關稅壁壘時就可能採取到美國直接建廠的辦法繞過美國關稅壁壘的限制。 2、競爭對手的戰略假設。
每個企業所確立的戰略目標，其根本是基於他們的假設之上的。這些假設可以分為三類： 其一，競爭對手所信奉的理論假設。
例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支援發展。而日本企業信奉的是市場占有率和規模經濟理論，他們認為，只要能佔領市場，擴大生產銷售規模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然後才有秋天的**收穫。 其二，競爭對手對自己企業的假設。
有些企業認為自己在功能和質量上高人一籌，有些企業則認為自己在成本和**上具有優勢。名牌產品企業對低檔產品的滲透可能不屑一顧，而以**取勝的企業對其他企業的削價則會迎頭痛擊。 其三，競爭對手對行業及行業內其他企業的假設。
哈雷公司在20世紀60年代不僅對電單車行業充滿信心，而且對日本企業過於掉以輕心，認為他們不過是在起步學習階段，對自己構不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：「我們是小學生。
」一邊卻對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最後。經過20年的修煉，日本電單車終於在美國修成正果。
實際上，對戰略假設，無論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細檢驗，這可以幫助管理者識別對所處環境的偏見和盲點。可怕的是，許多假設是尚未清楚意識到或根本沒有意識到的，甚至是錯誤的；也有的假設過去正確，但由於經營環境的變化而變得不那麼正確了，但企業仍在沿循著過去的假設。 3、競爭對手的戰略途徑與方法。
戰略途徑與方法是具體的多方面的，應從企業的各個方面去分析。從營銷戰略的角度看，本田的營銷戰略途徑與方法至少包括這樣一些內容：：在產品策略上，以小型車切入美國市場，提供盡可能多的小型車產品型號，提高產品吸引力；在小型車市場站穩腳跟後再向大型車市場滲透；在**上，通過規模優勢和管理改進降低產品成本，低價銷售；在**上，建立電單車新形象，使其與哈雷的粗獷風格相區別。
事實證明，這些戰略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒有明確的戰略途徑與方法。哈雷公司的母公司amf公司雖然也為哈雷公司注入資本提高產量，也曾一度進行小型車的生產，結果由於多方面因素的不協同而以失敗告終。
4、競爭對手的戰略能力。目標也好，途徑也好，都要以能力為基礎。在分析研究了競爭對手的目標與途徑之後，還要深入研究競爭對手是否具有能力採用其他途徑實現其目標。
這就涉及到企業如何規劃自己的戰略以應對競爭。如果較之競爭對手本企業具有全面的競爭優勢，那麼則不必擔心在何時何地發生衝突。如果競爭對手具有全面的競爭優勢，那麼只有兩種辦法：
或是不要觸怒競爭對手，甘心做乙個跟隨者，或是避而遠之。如果不具有全面的競爭優勢，而是在某些方面、某些領域具有差別優勢，則可以在自己具有的差別優勢的方面或領域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之長。 競爭對手對競爭的反應 從上面的分析中可知戰略管理是乙個「博弈」的過程。
一是要選擇我們的對手，二是要判斷對手的棋路，並根據「對手會對我們這一著怎樣反應」來決定我們的策略。 概括起來，競爭對手對競爭的反應無非有三種情況：不採取反擊行動、防禦性反擊和進攻性反擊。
這取決於競爭對手對目前位置是否滿意，它是否處在戰略轉變之中，以及競爭對手對他的刺激程度。具體說來，可以分為6種反擊模式。 1、坐觀事變者，不立即採取反擊行動。
其原因可能是深信顧客的忠誠度，也可能是沒有反擊所必需的資源，還可能是並未達到應予反擊的程度。所以，對於這類競爭對手就要格外慎重。 2、全面防禦者，會對外在的威脅和挑戰做出全面反應，以確保其地位不被侵犯。
但是全面防禦也會把戰線拉長，對付乙個競爭者還可以，若是同時要對付幾個競爭者的攻擊，則會力不從心。 3、死守陣地型反擊。因為其反擊範圍集中，而且又有背水一戰拼死一搏的信念，所以反應強度相當高。
這類反擊行動是比較有效的。又因為是集中在較小範圍內的反擊，所以其持久力也較強。 4、兇暴型反擊者。
這一型別的企業對其所有領域發動的進攻都會做出迅速而強烈的反擊。例如：寶潔公司決不會聽任競爭者的一種洗滌劑輕易投放市場。
兇暴型反擊者向競爭對手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。 5、選擇型反擊者。可能只對某些型別的攻擊做出反應，而對其他型別的攻擊則不然。
因此，必須了解這種型別反擊者的敏感部位，避免不必要的衝突。 6、隨機型反擊者。它的反擊最不確定，或者根本無法**，它可能會採取任何一種可能的反擊方式。
以上討論了競爭分析的三個方面。鑑於競爭環境的重要性，企業非常有必要建立起用於監測、分析競爭環境的情報系統，以便及時、系統地蒐集和分析競爭對手的戰略動態。
如何寫企業生產能力分析
2樓：匿名使用者
僅供參考：
生產能力分析
生產是企業進行資源轉換的中心環節，它必須在數量、質量、成本和時間等方面符合要求的條件下形成有競爭性的生產能力。有學者認為競爭能力的構成要素包括以下幾個方面：
（1）加工工藝和流程。加工工藝和流程的決策主要涉及及決定整個生產系統的設計。這種決策的具體內容包括：
工藝技術的選擇，工廠的設計，生產工藝流程的分析，工廠的選擇，生產能力和工藝的綜合配套、生產控制和運輸的安排。
（2）生產能力。生產能力的決策主要涉及決定企業的最佳生產能力。這種決策包括產量**、生產設施和裝置的計畫、生產日程的安排。
（3）庫存。庫存決策是要確定原材料、在製品和產成品的合理水平。具體的內容包括訂貨的品種、時間、數量以及原材料的存放。
（4）勞動力。勞動力的決策主要設計工作的設計、績效測定、工作的豐富化、工作標準和激勵方法等內容。
（5）質量。質量決策是要確保企業生產和提供高質量的產品和服務。具體內容包括質量的控制、樣品、質量監測、質量保證和成本控制。
以上五個方面的優劣勢可以決定企業的成敗，因此企業生產系統的設計和管理必須與企業的戰略相適應。另一方面，企業戰略管理者在著手制定新的企業戰略的時候，要對生產部門和生產管理進行認真的分析。
下面提供乙個生產管理方面的問卷，這些問題可以幫助大多數高層管理者了解生產部門和生產管理方面的長處和短處。
生產審計問卷表
1) 生產設施和裝置的安排是否合理？
2) 企業是否應該進行某種程度的前向一體化和後向一體化？
3) 企業購貨和發貨定額成本是否過高？
4) 企業的生產加工技術是否使用恰當？
5) 整個生產工藝流程的設計是否有效和高效率？
1) 對生產和服務的需求是否有一定的規律和有效的**？
2) 生產是否達到了合理的經濟規模？
3) 工廠、庫房和銷售點的位置是否合理？
4) 工廠、庫符和銷售網點的數量是否合適？
5) 工廠、庫房和銷售網點的規模是否合適？
6) 企業是否有全面的計畫生產成本？是否合理？
7) 是否有處理臨時訂貨的應急計畫？
8) 企業是否有有效的生產控制體系？
1) 企業是否經常檢查其庫存量和庫存成本？
2) 企業管理者是否了解訂貨、收貨、發貨的成本是多少？
3) 企業是否決得了原材料、在製品和產成品的合理庫存水平？
4) 企業管理者是否了解銷售與庫存之間的關係？
5) 企業管理者是否知道什麼是合理的生產批量？
6) 企業是否有有效的庫存控制體系？
1) 企業是否對所有崗位進行了時間和工作研究？
2) 生產崗位是否有高效率？
3) 生產管理人員是否稱職和具有高的積極性？
4) 企業的生產標準是否清楚、合理和有效？
5) 企業是否制定了合理有效的生產政策？
6) 職工的缺勤率和離職率是否低於可以接受的水平？
7) 生產工人的士氣如何？
1) 企業是否具有有效的質量控制體系？
2) 下列方面的質量控制成本是否計算和評價過？
1) 預防性質量控制成本
2) 檢驗性質量控制成本
3) 處理性質量控制成本
如何進行企業能力分析
3樓：明哥歸來
企業能力分析
按照企業平衡記分卡的原理，企業能力也可以被分成四個層次：財務能力、關係及客戶資源能力、經營能力、人員與基礎設施能力。企業能力之間在相當程度上可以互相轉化。
企業在進行環境分析的基礎上，應認真做好能力分析，預知企業現有能力與將來環境的適應程度，明確企業的優勢和劣勢，做到「知己知彼」，從而使企業的發展戰略和新業務計畫建立在切實可靠的基礎上。否則企業會喪失競爭能力，而使新業務的開展也歸失敗。因此，企業能力分析是制訂新業務發展戰略的重要前提之一。
企業能力分析的基點
企業能力分析的基點是將現有企業能力與新業務活動必需的能力相對比，找出兩者的差距，並制訂提高企業能力的戰略計畫，使企業新業務計畫得以順利地實現。為此，企業能力分析首先要明確企業能力的結構，即明確反映企業能力的因素有哪些。企業要根據自己的實際情況，對企業能力進行分類，便於系統地掌握企業的能力狀況。
其次，在分類基礎上，切實掌握企業現有能力的實際情況，這關係到發展戰略計畫提出的合理性，故是企業能力分析的關鍵。然後通過對企業能力評價，發現企業現有能力存在的問題，明確企業的優勢和劣勢。關於企業能力的評價，西方國家也處於發展階段，所以同時出現各種不同的方法。
總的評價思路是將現有企業能力與按某基準所要求的企業能力相對照。評價的難點在於評價基準的選定，採用的基準有兩種：一是主觀基準，即由評價者設定的企業理想能力；二是客觀基準，即競爭企業中或其它行業中的優秀企業的能力。
企業能力分析的目的
企業能力分析的目的是幫助企業決策者確定企業戰略；如果企業戰略已經落實，再進行企業能力分析的目的是重新衡量戰略的落實可能性，並判斷是否需要進行修訂，或用以決策是否企業需要通過能力改進手段進行能力完善。
銷售分析的能力分析，如何分析企業的發展能力
分析企業的發展能力的指標 1 銷售增 長率銷售增長率是指企業本年銷售增長額與上年銷售額之間的比率，反映銷售的增減變動情況，是評價企業成長狀況和發展能力的重要指標。其計算公式為 銷售增長率 本年銷售增長額 上年銷售額 本年銷售額 上年銷售額 上年銷售額 2 銷售增長率分析 1 銷售增長率是衡量企業經營...
企業情況調查表設計生產能力怎麼填
1.企業情況調查表設計的生產能力調查表中 生產能力 一欄最保險 最通用的填法專 好 屬一般 差 調查時直接就填 好 最為保險。2.生產能力調查表檔案中如有對裝置生產能力的詳細指標就按照檔案的填寫,或者如實際能力能超過招標檔案的要求就按實際的填寫。如檔案沒有明確就寫滿足檔案的要求。3.生產能力是反映企...
生產能力10Th是什麼意思,q10t,lk12m,h24m各代表什麼意思
t是噸的意思,而h是時間小時,那應該就是每小時的生產能力是10噸的意思了.乙個小時可以生產10噸的貨物.q 10t,lk 12m,h 24m各代表什麼意思 q代表起重量 lk代表跨度h代表起公升高度 t是噸的意思,而h是時間小時,那應該就是每小時的生產能力是10噸的意思了.載重10噸,跨度12公尺,...