1樓：最愛寂寞蹲街角
績效管理流程步驟
績效診斷評估
任何管理系統的設計都有乙個由初始狀態到中間狀態，再到理想狀態的循序漸進的過程。如果管理者期望管理系統一步到位，則不僅不能將企業引向理想狀態，而且還有可能會將企業引向毀滅。因此，諮詢的首要工作是深入、系統診斷企業管理現狀，摸清企業管理水平，才能為企業設計出科學、合理的績效考核系統。
1.企業組織機構設定及工作流程
2. 部門設定及崗位責權分工
3.企業戰略目標及企業目標管理
4. 工作計畫體系及企業資料化
5. 相關部門或崗位過去1-3年的業績表現
6.企業制度及薪酬系統
7. 工作目標和計畫實現週期
8. 員工業務技能評估
9.作業指導書
10. 企業戰略目標和經營計畫
績效目標確定
所有企業管理系統都是為實現企業戰略目標服務的。因此，明確企業目標指向，將有助於實現目標、凝聚員工，使員工們體驗目標實現的成就。此外，管理者要意識到，沒有目標、沒有計畫，也就談不上績效。
1. 企業戰略目標制訂與確認
2. 企業中長期經營計畫
3. 企業工作計畫系統（專案計畫、部門工作計畫、個人工作計畫等）
績效管理方案
這是乙個重要的步驟，必須根據每個崗位的特點提煉出關鍵業績指標（也就是kpi指標），編制規範的考核基準書，作為考核的契約。設計績效考核的流程，對考核的程式進行明確規定，同時要對考核結果的應用做出合理的安排，主要要體現與績效獎金的掛鉤，同時應用於工作改進、教育訓練與職業規劃。
績效管理組織建設
1. 績效管理實施計畫
2. 崗位關鍵指標和權重
3. 考核週期及管理考核或跨部門考核
4. 指標資料化量化設計
5. 績效管理表單設計
6. 績效管理組織設計、績效分析評估改善流程設計
績效測評分析
這是考核的事務性工作，重點輔導績效考核的組織管理部門學會如何進行考核的核算工作。必須培訓績效管理組織成員熟悉績效管理工具。這是績效考核的宣貫、試執行階段。
必須開展全員的培訓工作，要每個員工深刻理解績效考核的意義以及操作辦法。這是績效考核的完善階段，可以根據企業的實際情況和考核的實施情況，對考核的相關方案做出一定的調整，以確保考核的實效性與科學性。利用模擬實施階段的測評核算出績效成果，並對結果進行分析，挖掘績效問題並組織相應的績效面談，以不斷提公升績效。
宣導員工績效的目的是為了幫助低績效者找到真正影響績效的問題並加以改善，提公升個人或團隊的工作績效，促進人員或團隊的發展與成長。
1. 測試工作業績與績效考核結果，評估誤差性
2. 績效管理培訓（介紹績效管理的意義、原理、一般方法和案例）
3.企業目標管理（介紹企業目標管理作用、基本思想、目標設定以及目標管理**的應用）
4. 績效管理與平衡記分卡培訓（介紹平衡基本卡的理論**、關鍵績效指標的分類、指標**以及對績效管理的重要意義）
5. 全面績效改善方案培訓
績效輔導改善
通過上一階段測評分析，暴露出企業各個層面的問題，有目標問題、組織體系問題、管理流程工作流程問題、有部門或崗位設定分工問題、員工業務能力問題。根據各方面暴露的問題，專業諮詢輔導顧問進入給部門輔導改善。
1.營銷管理培訓輔導
2.生產管理培訓輔導
3. 採購管理培訓輔導
4. 品質管理培訓輔導
5. 倉庫管理培訓輔導
6.行政後勤管理培訓輔導
7. 人力資源管理培訓輔導
8. ------等等
績效考核實施
企業績效管理組織執行，實施績效管理與考核，並依據績效管理方案週期性分析評估，持續改進完善績效管理及企業各方面管理。
1. 選立考核實施的負責人（具備專業的績效管理知識，在企業有管理威望，熟悉管理流程，豐富的溝通技巧）
2. 試行期內廣泛收集被考核人的意見和建議（讓被考核人感受被尊重權，參與制訂權）
3.分段收集考核資料，安排輔導（乙個考核週期內的前期要特別關注，中期前由實施負責人安排績效輔導）
4.考核週期內的中期前採取溝通（特別是非正式溝通，緩和被考核人的考核壓力）
5.考核期結束使被考核人認同考核結果（在公布前先達成共識，保留不同意見）
6.績效檢討（先讓被考核人自行分析不足的原因及改善方案，並提出對考核的意見和建議；在協助分析重點缺失）
7.績效辦法適時修正（廣泛吸取意見，至少在3個考核週期內修正一次）
8.對績效考核結果應用（薪酬，獎罰，福利，調職等）
計畫編制的過程包含哪些環節
2樓：新不
計畫工作的程式
任何計畫工作都要遵循一定的程式或步驟。雖然小型計畫比較簡單，大型計畫複雜些，但是，管理人員在編制計畫時，其工作步驟都是相似的，依次包括以下內容： 1、認識機會 認識機會先於實際的計畫工作開始以前，嚴格來講，它不是計畫的乙個組成部分，但卻是計畫工作的乙個真正起點。
因為它**到了未來可能出現的變化，清晰而完整地認識到組織發展的機會，搞清了組織的優勢、弱點及所處的地位，認識到組織利用機會的能力，意識到不確定因素對組織可能發生的影響程度等。 認識機會，對做好計畫工作十分關鍵。一位經營專家說過：
「認識機會是戰勝風險求得生存與發展的訣竅。」諸葛亮「草船借箭」的故事流傳百世，其高明之處就在於他看到了三天後江上會起霧，而曹軍有不習水性不敢迎戰的機會，神奇般地實現了自己的戰略目標。企業經營中也不乏這樣的例子。
2、確定目標 制定計畫的第二個步驟是在認識機會的基礎上，為整個組織及其所屬的下級單位確定目標，目標是指期望達到的成果，它為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，並且作為標準可用來衡量實際的績效。計畫的主要任務，就是將組織目標進行層層分解，以便落實到各個部門、各個活動環節，形成組織的目標結構，包括目標的時間結構和空間結構。 3、確定前提條件 所謂計畫工作的前提條件就是計畫工作的假設條件，簡言之，即計畫實施時的預期環境。
負責計畫工作的人員對計畫前提了解得愈細愈透徹，並能始終如一地運用它，則計畫工作也將做得越協調。 按照組織的內外環境，可以將計畫工作的前提條件分為外部前提條件和內部前提條件；還可以按可控程度，將計畫工作前提條件分為不可控的、部分可控的和可控的三種前提條件。外部前提條件大多為不可控的和部分可控的，而內部前提條件大多數是可控的。不可控
制定計畫有哪幾個步驟
3樓：___耐撕
制定計畫步驟：
1、認識機會
認識機會先於實際的計畫工作開始以前，嚴格來講，它不是計畫的乙個組成部分，但卻是計畫工作的乙個真正起點。
2、確定目標
制定計畫的第二個步驟是在認識機會的基礎上，為整個組織及其所屬的下級單位確定目標，目標是指期望達到的成果，它為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，並且作為標準可用來衡量實際的績效。
3、確定前提條件
所謂計畫工作的前提條件就是計畫工作的假設條件，簡言之，即計畫實施時的預期環境。負責計畫工作的人員對計畫前提了解得愈細愈透徹，並能始終如一地運用它，則計畫工作也將做得越協調。
4、擬定可供選擇的可行方案
編制計畫的第四個步驟是，尋求、擬定、選擇可行的行動方案。「條條道路通羅馬」，描述了實現某一目標的方案途徑是多條的。
5、評價可供選擇的方案
在找出了各種可供選擇的方案和檢查了它們的優缺點後，下一步就是根據前提條件和目標，權衡它們的輕重優劣，對可供選擇的方案進行評估。
6、選擇方案
計畫工作的第六步是選定方案。這是在前五步工作的基礎上，作出的關鍵一步，也是決策的實質性階段——抉擇階段。可能遇到的情況是，有時會發現同時有兩個以上可取方案。
在這種情況下，必須確定出首先採取哪個方案，而將其他方案也進行細化和完善，以作為後備方案。
7、制定派生計畫
基本計畫還需要派生計畫的支援。比如，一家公司年初制定了「當年銷售額比上年增長 15% 」的銷售計畫，與這一計畫相連的有許多計畫，如生產計畫、**計畫等。
8、編制預算
在做出決策和確定計畫後，計畫工作的最後一步就是把計畫轉變成預算，使計畫數位化。編制預算，一方面是為了計畫的指標體系更加明確，另一方面是使企業更易於對計畫執行進行控制。定性的計畫往往可比性、可控性和進行獎懲方面比較困難，而定量的計畫具有較硬的約束。
4樓：千里揮戈闖天涯
1、估量機會： 估量機會是指對將來可能出現的或預示的機會進行初步分析，同時對可能取得的成果，進行機會成本分析。估量機會是計畫工作的起點。
2、確定目標： 確定目標是制定計畫的第二個步驟，是在認識機會的基礎上，為整個組織及其所屬的下級單位確定目標，目標是指期望達到的成果，它為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，並且作為標準可用來衡量實際的績效。計畫的主要任務，就是將組織目標進行層層分解，以便落實到各個活動環節，形成組織的目標結構，包括目標的時間結構和空間結構。
3、確定前提條件： 制定計畫工作的前提條件就是計畫工作的假設條件，簡言之，即計畫實施時的預期環境。負責計畫工作的人員對計畫前提了解得愈細愈透徹，並能始終如一地運用它，則計畫工作也將做得越協調。
按照組織的內外環境，可以將計畫工作的前提條件分為外部前提條件和內部前提條件；還可以按可控程度，將計畫工作前提條件分為不可控的、部分可控的和可控的三種前提條件。外部前提條件大多為不可控的和部分可控的，而內部前提條件大多數是可控的。不可控的前提條件越多，不肯定性越大，就愈需要通過**工作確定其發生的概率和影響程度的大小。
4、確定可供選擇的方案： 制定計畫的第四個步驟是確定可供選擇的方案，尋求、擬定、選擇可行的行動方案。「條條道路通羅馬」，描述了實現某一目標的方案途徑是多條的。
通常，最顯眼的方案不一定就是最好的方案，對過去方案稍加修改和略加推演也不會得到最好的方案，乙個不引人注目的方案或通常人提不出的方案，效果卻往往是最佳的，這裡體現了方案創新性的重要。此外，方案也不是越多越好。編制計畫時沒有可供選擇的合理方案的情況是不多見的，更加常見的不是尋找更多的可供選擇的方案，而是減少可供選擇方案的數量，以便可以分析最有希望的方案。
即使用數學方法和計算機，我們還是要對可供選擇方案的數量加以限制，以便把主要精力集中在對少數最有希望的方案的分析方面。
5、評估各種方案：在找出了各種可供選擇的方案和檢查了它們的優缺點後，下一步就是根據前提條件和目標，權衡它們的輕重優劣，對可供選擇的方案進行評估。評估實質上是一種價值判斷，它一方面取決於評價者所採用的評價標準；另一方面取決於評價者對各個標準所賦予的權重。
評估可供選擇的方案，要注意考慮以下幾點：第一，認真考察每乙個計畫的制約因素和隱患；第二，要用總體的效益觀點來衡量計畫；第三，既要考慮到每乙個計畫的有形的可以用數量表示出來的因素，又要考慮到無形的、不能用數量表示出來的因素；第四，要動態地考察計畫的效果，不僅要考慮計畫執行所帶來的利益，還要考慮計畫執行所帶來的損失，特別注意那些潛在的、間接的損失。
6、選擇方案：計畫工作的第六步是選定方案。這是在前五步工作的基礎上，作出的關鍵一步，也是決策的實質性階段——抉擇階段。
可能遇到的情況是，有時會發現同時有兩個以上可取方案。在這種情況下，必須確定出首先採取哪個方案，而將其他方案也進行細化和完善，以作為後備方案。
7、制定派生計畫：基本計畫還需要派生計畫的支援。比如，一家公司年初制定了「當年銷售額比上年增長 15% 」的銷售計畫，與這一計畫相連的有許多計畫，如生產計畫、**計畫等。
再如當一家公司決定開拓一項新的業務時，這個決策需要制定很多派生計畫作為支撐，比如僱傭和培訓各種人員的計畫、籌集資金計畫、廣告計畫等等。
8、用預算形式：在做出決策和確定計畫後，計畫工作的最後一步就是把計畫轉變成預算，使計畫數位化。編制預算，一方面是為了計畫的指標體系更加明確，另一方面是使企業更易於對計畫執行進行控制。
定性的計畫往往可比性、可控性和進行獎懲方面比較困難，而定量的計畫具有較硬的約束。
聯絡實際,分析績效考核過程中,組織應該遵循哪些原則
質量bai體系管理角度看,定du制績效考核的目標zhi要有以下原則 1.寬到邊dao,深見底 2.有時間限制 專3.可測量的屬 4.可達到的 組織應該按部門去制定目標 人事部 培訓計畫達成率 培訓需求的收集要充分,合理,適用 銷售部 送貨及時率,客戶滿意度調查是否達標 生產部 生產線的首次通過率,銷...
怎麼制定績效考核的方案 績效考核方案怎麼做
首先，要明確績效考核的目的和內容。對於計件工作形式的公司，考核重點應該放在生產效率 質量和時間管理能力等方面。其次，制定考核指標和評分標準。可以參考行業的平均水平和業內先進企業的做法，明確各項指標的權重和評分標準，確保公正 客觀。例如，生產效率可以考核工人的單日產量 日均合格率等 質量可以考核產品合...
可以幫我制定立定跳遠的計畫嗎，可以幫我制定乙個立定跳遠的計畫嗎
1個月提高20 30公分，目標可不低，給你乙個每日訓練計畫，你可以根據自己的情況 場地，器材，時間 來安排。1.多級蛙跳 3組 一般為10級 主要目的 增強腿部力量，鍛鍊連續跳躍能力。2.蹲跳起 3組 每組20次以上 要求雙腳與肩平行，大腿蹲至與地面平行，快速跳起。主要目的 增強腿部力量，關節力量，...