1樓：一位好網友
企業的戰略規劃的實施，在制定當中，就要考慮到相應的風險，同時還要做出相應風險的發生預防控制，以避免給企業損失或者減少控制到最低程度。
針對經營管理中存在的問題和潛在的風險,提出解決的措施和建設性的建議
2樓：唸心
一般的管理問題都複雜問題，也可以歸類為系統性問題。
一、什麼是系統性問題
想知道什麼是系統性問題，就要先了解什麼是系統。下面我們先來講一講什麼是系統。
系統有三大特徵：
1、需要具備多種元素。
系統是乙個由多部分組成的整體，它需要有各種元素，也可以稱為各個部分。
2、元素之間要有關係。
各個元素或部分之間有著各種關係，不管是上下級命令，還是誰和誰合作，還是誰想誰匯報或各種規則等，元素（人）可以隨時調換，但關係通常是不變的。
3、系統功能
所有元素之間有著乙個共同的目的，這個目的就是整個系統的目的，也可以成為系統的功能。系統的功能往往是不明顯的，有時候表面上有乙個功能，實際上還有另乙個功能。
具備以上三點，就可以組建成乙個系統。我們回到什麼是系統性問題。
系統性問題就是以上的系統出現了問題，就叫系統性問題。我們想要解決系統性問題，就要先分析分析原因，系統為社麼會出問題。
二、系統為什麼會出問題。
「系統為什麼會出現問題」，其實原因有三：
1、系統失衡了
關於系統，有兩個概念特別需要重視，乙個正反饋迴路，乙個是負反饋迴路。正反饋迴路是使系統偏離平衡的，它可以讓系統偏離好的方向也可以使系統偏離壞的方向。而負反饋迴路則是使系統回歸平衡的，它的作用是維持系統平衡。
當負反饋迴路消失了，系統就會失衡。
2、人們對壞意外的印象要大於好意外，導致對系統的認知會比實際要差。
對人的大腦來說，好訊息和壞訊息是不對稱的。壞訊息總是比好訊息重要，更使人深刻，這是人腦的本能。就像我們中國以前的社會規範，看見路上有老人摔倒了，是絕對要過去扶一把的。
自從南京法官搞了個彭宇案，不管這個案子的真實情況到底是怎樣的，人們心中就有了有些老人是要訛人的印象。
3、更差的認知讓人們降低了系統的最初目標，進而使負反饋迴路無效。
自從彭宇案起，人們不管案件的真實性就在心中有了有些老人是要訛人的印象。從此之後，各種扶老人被訛的新聞層出不窮，整個社會規範下降，人們的共識變成了在扶老人之前得謹慎一點。要是繼續敗壞，可能就都不扶老人了。
對這種未準確認知社會的情況導致，降低了我們原本和諧的社會規範。從而使負反饋迴路無效，導致系統偏離平衡出現問題。
三、怎樣解決系統性問題。
說完問題的原因，接著說一下究竟該如何解決。在這裡我給出三個策略，分別是下中上三策：
1、下策——直接命令
這個方法的優勢是比較簡單，但劣勢是無法徹底的解決系統性問題。我們舉個例子：
2023年，羅馬尼亞**認為人口出生率太低了。而老百姓想要不生孩子無非就是兩種手段，乙個是避孕，乙個是墮胎。這時**要想多生孩子，提高出生率。
於是他們就直接下令禁止避孕藥品、禁止墮胎手術的政策。在這種強硬的政策下依然保持了低生率。因為地下非法墮胎手術非常多，因為沒有完備的設施和技術，孕婦死亡率大幅上公升。
還有很多人生下孩子就拋棄，羅馬尼亞的孤兒院裡人滿為患。
2、中策——間接刺激
經濟學家一般不喜歡強制性的命令，他們最喜歡用「激勵」手段。他們相信「人會對激勵做出反應」。而同樣面對人口出生率下降問題的匈牙利**使用了激勵措施。
匈牙利**考慮，人們不願意多生孩子的乙個重要的因素是住房緊張。家裡房子小，孩子多了沒地方住。於是就據此出台了乙個激勵政策，給孩子多的家庭提供更大的房子。
但匈牙利的政策只取得了有限的效果。因為住房只是決定生孩子的乙個因素，還有生下來孩子誰照顧？孩子媽媽的工作怎麼辦？
孩子長大了教育怎麼辦？
所以這個方法的優勢是能產生部分效果，劣勢依然是無法徹底解決系統性問題。
2、上策——建立共識
這是乙個非常好的策略，我們同樣還拿墮胎舉例：
2023年代，瑞典**想提高生育率。他們的做法是尋求全社會的共識。
新時期的女性要追求個人生活，想要有自己事業，根本不願意留在家裡一直生孩子。所以在多生孩子這個問題上很難達成全民共識。但瑞典**找到了乙個能達成共識的點：
如果現在我們國家有個孩子已經生下來了，不是不是應該創造條件好好照顧這個孩子？這個人人認同。於是**就有意識地宣傳這個共識並藉此機會大幅度提高了兒童的福利。
福利不是**憑空變出來的，高福利意味著高稅收。這些針對兒童的福利政策本質上是乙個取捨：到底是成年人的幸福重要，還是兒童幸福更重要。
瑞典**通過引導乙個新的社會共識，幫著人民做出了選擇。
這種建立共識的方法全面的解決了這樣的系統性問題。
以上我們說了什麼是系統、系統問題。系統為什麼會出現問題，以及怎樣解決問題。但是在系統的世界中，他們也有的等級之分。下面我們來看一看乙個好的系統需要具備什麼？
四、好系統需要具備什麼。
1、抗打擊——保持負反饋迴路的有效運轉。
乙個好系統具備抗打擊能力，經得起騷動。有抗打擊能力的系統其實是它的正負反饋迴路一直在有效運轉。因為正負反饋迴路不是為了讓系統不出狀況，而是讓系統就得住擾動，保持動態平衡。
3、自組織——上級要允許下級創新。
每個系統都有它的頂點，而想要打破這個定點就需要創新。然而最好的創新方法不是只有設計師來做，而是讓所有系統成員來自發創新。對於好的創新要及時給予力量。
作為上級你需要做到克服自己強烈的控制欲，來允許下級創新
3、模組化——模組內自治和**整體控制要取得平衡。
好的系統要分有層級，變得模組化，就是把乙個大系統分成若干個子系統，每個子系統都有自己的價值，在相當程度上是自治的，作為大系統的**，不應該對子系統有太多的直接控制。兩者之間要達成共識，取得乙個平衡。
這樣的好處是維修時，不用牽動整個系統。很清楚的就會知道是哪個地方壞掉了，這樣不僅讓系統變得的更加清晰明確，而且還能節省消耗。
我們在生活中工作中常常會遇到系統性問題，但是能很好的解決掉系統問題的人不多，能建立乙個好系統的人不多，能有效預防出現系統性問題的人就更不多了。以上的分析望對您有所幫助。
3樓：村上無樹
您的問題過於籠統，究竟是遇到什麼樣的管理問題作為乙個企業的領導，應該建立一整套的應對問題和風險的方案，能夠做到在出現問題之前或者問題剛剛出現的同時就能及時採取相應措施。
管理中出現的問題，原因無外乎：
1、組織結構問題；比如結構混亂，人員重疊
2、人員配置問題；人浮於事，分工不明
3、管理人員素質；對產生的問題難以駕控，反應遲鈍4、企業文化；工作態度散漫，人心不齊
5、制度問題；沒有一整套激勵懲罰規章制度
6、企業目標不明確；企業首先得有明確的目標和計畫才能使工作穩步前進，很多開頭很好的企業最後之所以失敗完全因為沒有制定一種穩定的經營計畫
對企業的領導而言，首先必須分清楚面臨的問題是什麼，再去找到解決的方法。企業管理的影響因素很多，籠統地找到個萬能的解決方法是不大可能的。
不知道我的解釋能否滿足你的要求：）
4樓：匿名使用者
作為乙個企業的領導，應該建立一整套
5樓：匿名使用者
這個題目，所需要補充的太多了,起碼也要寫個**出來我只能說三個比較巨集觀的說法
人員-戰略-運營
第一點.只有人用對了,才能夠說戰略,運營才能有效的持續下去第二點.只有戰略正確了,才能讓運營更有效的執行.
第三點.運營是人員.戰略的綜合表現.
6樓：v071潘
這個問題也太籠統了，不同行業不同企業的情況是不一樣的，沒有不變的解決之道，具體問題需要具體分析！**癢了**抓~~建議你把問題具體化~~
7樓：琥珀簪
這個問題問得太沒水平了
風險管理策略有那些
8樓：那年我是學生
風險管理策略一般有三點：
1、風險管理必須識別風險。風險識別是確定何種風險可能會對企業產生影響，最重要的是量化不確定性的程度和每個風險可能造成損失的程度。
2、風險管理要著眼於風險控制，公司通常採用積極的措施來控制風險。通過降低其損失發生的概率，縮小其損失程度來達到控制目的。
3、風險管理要學會規避風險。在既定目標不變的情況下，改變方案的實施路徑，從根本上消除特定的風險因素。例如設立現代激勵機制、培訓方案、做好人才備份工作等等，可以降低知識員工流失的風險
9樓：匿名使用者
風險管理策略有戰略風險迴避策略、戰略風險迴避策略、戰略風險轉移策略、戰略風險自留策略。具體分類如下：
1、戰略風險迴避策略
迴避戰略風險是以放棄或拒絕承擔風險作為控制方法來迴避損失的可能性。迴避戰略風險是最消極的風險應對策略，通過迴避戰略風險源，進而避免戰略風險可能性。風險迴避的使用有其侷限性，在迴避風險的同時，也失去了市場機會。
2、戰略風險迴避策略
減弱策略即通過減少戰略風險發生的機會或削弱損失的嚴重性以控制戰略風險損失。戰略風險迴避策略和戰略風險減弱策略的區別在於，戰略風險減弱策略不消除戰略風險發生的可能性，而戰略風險迴避策略則使戰略風險發生的損失可能性為零。
3、戰略風險轉移策略
戰略風險轉移是指企業以付出一定的經濟成本（如保險費、贏利機會、擔保費和利息等），採取某種方式（如：參加保險、信用擔保、租賃經營、套期交易、票據貼現等）將風險損失轉嫁他人承擔，以避免戰略管理過程中出現的風險給企業帶來災難性損失。
轉移戰略風險的基本方式包括保險轉移與非保險轉移。與戰略風險迴避和減弱策略不同的是，戰略風險的非保險轉移不是通過迴避拋棄的方式中止與存在的戰略風險的聯絡，而是將存在的戰略風險的後果轉移到其他地方。
4、戰略風險自留策略
如果企業有足夠的戰略資源承受該風險損失時，可以採取風險自擔和風險自保自行消化風險損失。
戰略風險自留策略與戰略風險減弱策略不同之處在於，戰略風險自留策略是在戰略風險發生之後處理其風險，而戰略風險減弱策略是在風險發生前採取措施，以改變風險事件發生的概率和影響程度。風險自擔就是直接將損失攤入成本或費用，或沖減利潤。
風險自保就是企業預留一筆風險金或隨著生產經營的進行，有計畫計提風險**，如呆賬損失、大修理**等，這適用於損失較小的風險。
企業因承受風險能力不同以及面臨戰略風險的差異，依據上述戰略風險管理策略而選用合適的戰略風險管理技術
主要有四種：即：多元化風險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權。在選擇戰略風險管理技術時，一般是將好幾種戰略風險管理技術組合起來以確保收益/成本下的邊際利益最大化。
風險管理系統：
風險管理策略的侷限性：
戰略風險是只是所企業面臨的四類風險中的一種 （其他三種為財務風險、戰略風險管理、運營風險以及事故災害）。
有些風險儘管能夠**和預防，仍然會發生並引起不可挽回的損失（不可抗力）。
戰略風險管理（srm）所面臨的乙個主要問題是，在後安然時代，尤其是當薩班斯·奧克斯利法案（sarbanes-oxley）生效之後，很多公司可能會視srm為一項迫不得已的選擇，從而不能富有激情地通過積極運用srm去提高公司的全球競爭優勢，去創造更高的股東價值。
企業戰略風險的管理是通過建立有效的信念與邊界等管理控制系統及實施完善的內部控制來實現的。管理層通過正式的信念系統和邊界系統排除那些與企業戰略不相符合併可能帶來風險的機遇。內部控制則提供了保護資產的安全以及防範和發現錯誤與舞弊的制衡機制。
有效的風險管理能釋放企業的資源和資金儲備，並將稀缺的資源投入與戰略相一致並增進企業價值的活動中。
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