1樓：匿名使用者
在中國式的管理實踐中,很多人都排斥管理理論,甚至把一些理論型的專家學者戲稱為「磚家」.這些人認為理論是虛幻的,是紙上談兵,殊不知因為缺乏理論的指導,很多管理行為都失去了基本的原則,離管理的目標也就越來越遠,甚至背道而馳,最後讓管理的效果面目全非,這就是中國式管理的悲哀.
舉個最簡單的例子,在組織中,人犯了錯要不要處罰?人要是做對了事,要不要獎勵?何時處罰、何時獎勵,以及採用何種方式進行獎罰?
管理者要麼就根本不重視,要麼就憑個人情感來應對,結果就將原本簡單的問題搞得很複雜.這類錯誤在中國社會中可謂比比皆是,像最近的723動車事故,就是因為沒有及時處理甚至錯誤處理,就導致鐵路系統後續一連串的悲劇發生,也導致社會的廣泛質疑,這就是因為不知管理理論,不諳管理原則、不懂因果關係所致.其實,有一種「強化理論」,早就提供了處理這些問題的原則和方向.
「強化理論」實際上也叫「行為修正理論」,是美國心理學家斯金納提出的「以學習的強化原則為基礎」的「關於理解和修正人的行為」的一種基礎管理理論.
斯金納認為：人或動物為了達到某種目的,會採取一定的行為作用於環境,當這種行為的後果對他有利時,這種行為就會在以後重複出現；不利時,這種行為就會減弱或消失.所以,人們可以用這種「正強化」或「負強化」的辦法來影響行為的後果,從而修正其行為.
所謂強化,從其最基本的形式來講,指的是對一種行為的肯定或否定的後果（獎勵或懲罰）,它在一定程度上會決定人的這種行為在今後是否會重**生.
根據強化的性質和目的,可把強化分為「正強化」和「負強化」兩種.在管理上,「正強化」指的就是獎勵那些組織上需要的行為,從而加強這種行為,讓這種行為延續或擴大：「負強化」就是懲罰那些與組織利益不相容的行為,從而削弱或減少這種行為.
「正強化」的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關係、提公升、安排擔任挑戰性的工作、給予學習和成長的機會等.「負強化」的方法包括批評、處分、降級等,有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化.
剛開始時,斯金納也只將強化理論用於訓練動物,如訓練軍犬和馬戲團的動物.以後,斯金納又將強化理論進一步發展,並用於人的學習上,發明了「程式教學法」和「教學機」.他強調在學習中應遵循「小步子」和「及時反饋」的原則,將大問題分成許多小問題,循序漸進,他還將編好的教學程式放在機器裡對人進行教學,收到了很好的效果.
在現代組織的人力資源開發管理中,「強化理論」有意無意地得到了廣泛的運用,其影響幾乎是無處不在.但是,很多組織因為對「強化理論」的原則缺乏足夠的認識和了解,在運用中經常走入誤區,比方說沒有目標或目標設計不合理、獎罰不及時獎罰不恰當、重罰輕獎等,這就妨礙了組織效率的提公升.所以,「強化理論」具體應用時必須遵守如下行為原則：
1、經過「強化」的行為會趨向於重**生.例如,當人的某種行為後果受人稱讚時,就增加了這種行為重**生的可能性.所以,獎勵就是組織管理的必然手段.
2、要依照強化物件的不同採用不同的強化措施.人們的年齡、性別、職業、學歷、經歷不同,需求就不同,強化方式也應不一樣.如有的人更重視物質獎勵,有的人更重視精神獎勵,就應區分情況,採用不同的強化措施.
3、小步子前進,分階段設立目標,並對目標予以明確規定和表述.對於人的激勵,首先要設立乙個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標,只有目標明確而具體時,才能進行衡量和採取適當的強化措施.同時,還要將目標進行分解,分成許多小目標,當下屬完成每個小目標都及時給予強化,這樣不僅有利於目標的實現,而且通過不斷的激勵增強信心.
4、及時反饋,就是通過某種形式和途徑,及時將工作結果告訴下屬.要取得最好的激勵效果,就應該在行為發生以後盡快採取適當的強化方法.乙個人在實施了某種行為以後,即使是領導者表示「已注意到這種行為」這樣簡單的反饋,也能起到「正強化」的作用,如果領導者對這種行為不予注意或不及時,這種行為重**生的可能性就會減小以至消失.
5、「正強化」比「負強化」更有效.在強化手段的運用上,應以「正強化」為主,也就是我們常說的「獎一定要重於罰」.同時,必要時也要對壞的行為予以懲罰,做到獎懲結合.
「強化理論」有助於對人們行為的理解和引導,讓下屬們認識組織的目標和要求,從而自覺地保持與組織的一致,因而,強化理論已被廣泛地應用在激勵和人的行為的改造上.
(企業文化)管理三階段理論的主要內容是什麼?對企業管理者來講有何實踐指導意義?
2樓：行知
企業管理理論形成之前可分成兩個階段：
早期管理實踐與管理思想階段（從有了人類集體勞動開始到18世紀）管理理論產生的萌芽階段（從18世紀到19世紀末）。
企業管理理論形成後又分為三個階段：
1。古典管理理論階段（20世紀初到20世紀30年代行為科學學派出現前）
2。現代管理理論階段（20世紀30年代到20世紀80年代，主要指行為科學學派及管理理論叢林階段）
3。當代管理理論階段（20世紀80年代至今）。
簡述系統原理的基本內容，以及對管理實踐的指導意義
3樓：春素小皙化妝品
系統原理的基本內容：動態原則，任何企業管理系統的正常運轉，不僅要受到系統本身條件的限制和制約，還要受到其他有關系統的影響和制約，並隨著時間、地點以及人們的不同努力程度而發生變化。
整分合原則。該原則的基本要求為充分發揮各要素的潛力，提高企業的整體功能，即首先要從整體功能和整體目標出發，對管理物件有乙個全面的了解和謀劃；其次，要在整體規劃下實行明確的、必要的分工或分解；最後，在分工或分解的基礎上，建立內部橫向聯絡或協作，使系統協調配合、綜合平衡地執行。
反饋原則，成功的高效的管理，離不開靈敏、準確、迅速的反饋。
封閉原則，在任何乙個管理系統內部，管理手段、管理過程等必須構成乙個連續封閉的迴路，才能形成有效的管理活動。該原則的基本精神是企業系統內各種管理機構之間，各種管理制度、方法之間，必須具有相互制約的管理，管理才能有效。
指導意義：系統普遍存在，它既可以應用於自然和社會事件，又可應用於大小單位組織的人際關係之中。因此，我們可以把任何乙個管理物件都看成是特定的系統。
組織管理者要實現管理的有效性，就必須對管理進行充分的系統分析，把握住管理的每乙個要素及要素間的聯絡，實現系統化的管理。
管理的系統原理源於系統理論，它認為應將組織作為人造開放性系統來進行管理。
它要求管理應從組織整體的系統性出發，按照系統特徵的要求從整體上把握系統執行的規律，對管理各方面的前提做系統的分析，進行系統的優化，並按照組織活動的效果和社會環境的變化，及時調整和控制組織系統的執行，最終實現組織目標，這就是管理系統原理的基本涵義。
擴充套件資料
1、系統是若干要素（部分）組成的。這些要素可能是一些個體、元件、零件，也可能其本身就是乙個系統（或稱之為子系統）。
2、系統有一定的結構。乙個系統是其構成要素的集合，這些要素相互聯絡、相互制約。系統內部各要素之間相對穩定的****、組織秩序及失控關係的內在表現形式，就是系統的結構。
3、系統有一定的功能，或者說系統要有一定的目的性。系統的功能是指系統與外部環境相互聯絡和相互作用中表現出來的性質、能力、和功能。例如資訊系統的功能是進行資訊的收集、傳遞、儲存、加工、維護和使用，輔助決策者進行決策，幫助企業實現目標。
4樓：水瓶端木晴兒
什麼是系統？系統有哪些基本特徵？管理者可以從系統原理中得到哪些啟示？
系統，是指由若干相互聯絡、相互作用的部分組成，在一定環境中具有特定功能的有機整體。就其本質來說，系統是「過程的複合體」。
系統具有⑴集合性；⑵層次性；⑶相關性。
從系統原理的要點中管理者可以得到如下啟示，⑴整體性原理，當整體利益和區域性利益發生矛盾時，區域性利益必須服從整體利益；⑵動態性原理，研究系統的動態規律，可以使我們預見系統的發展趨勢，樹立起超前觀念，減少偏差，掌握主動，使系統向期望的目標順利發展。⑶開放性原理，明智的管理者應當從開放性原理出發，充分估計到外部對本系統的種種影響，努力從開放中擴大本系統從外部吸入的物質、能量和資訊。⑷環境適應性原理，作為管理者既要有勇氣看到能動地改變環境的可能，又要冷靜地看到自己的侷限，才能實事求是地作出科學的決策。
⑸綜合性原理，管理者既要學會把許多普普通通的東西綜合為新的構思、新的產品、創造出新的系統，又要善於把複雜的系統分解為最簡單的單元去解決。
2.如何理解責任原理？責任原理的本質是什麼？管理者可以從責任原理中得到哪些啟示？
管理是追求效率和效益的過程。在這個過程中，要挖掘人的潛能，就必須在合理分工的基礎上明確規定這些部門和個人必須完成的工作任務和必須承擔的與此相應的責任。
⑴明確每個人的職責；⑵職位設計和許可權委授要合理；⑶獎懲要公正、分明而及時。
3.何謂「以人為中心的管理」？又如何實現「以人為中心的管理」？
人本原理就是以人為中心的管理思想。這是管理理論發展到20世紀末的主要特點。
人本原理主要包括下述主要觀點：職工是的主體；職工參與是有效管理的關鍵；使人性得到最完美的發展是現代管理的核心；服務於人是管理的根本目的。
4.何謂效果、效率和效益？人類一切活動為何要遵循效益原理？
效益是與效果和效率既相互聯絡、又相互區別的概念。效果，是指由投入經過轉換而產出的成果，其中有的是有效益的，有的是無效益的。效率是指單位時間內所取得的效果的數量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯絡。
但在實踐中，效益與效率並不一定是一致的。效益是有效產出與投入之間的一種比例關係，可從社會和經濟這兩個不同角度去考察，即社會效益和經濟效益，管理應把講求經濟效益和社會效益有機結合起來。
效益是管理的根本目的。管理就是對效益的不斷追求。
5.管理有效性的實質是什麼？管理者如何追求自身工作的效益？
效益是管理的永恆主題，任何組織的管理都是為了獲得某種效益，效益的高低直接影響的生存和發展。對效益的追求是有規律可循的。
⑴在實際工作中，管理效益的直接形態是通過經濟效益而得到表現的。綜合評價管理效益，必須首先從管理主體的勞動效益及所創造的價值來考慮。⑵影響管理效益的因素很多，其中主體管理思想正確與否佔有相當重要的地位。
管理效益總是與管理主體的戰略聯絡在一起的。⑶追求區域性效益必須與追求全域性效益協調一致。⑷管理應追求長期穩定的高效益。
⑸確立管理活動的效益觀。
6.與法律相比，倫理有哪些特徵？倫理與法律及效益的關係各是怎樣？
倫理是指人與人相處的各種道德準則。而法律是指一整套前後一致的，公開的、披廣泛接受的、帶有強制性的昔遍規則，這些規則規定人們應該或不應該如何行動。而為了了解倫理的特性，需要對倫理與法律進行比較。
⑴非強制性，倫理靠社會**、傳統習慣和內心信念起作用，體現了自覺性和內在性。⑵非官方性
倫理是約定俗成的，不像法律那樣需要通過行政命令或法定程式來制定或修改。個人的倫理評判也無須官方的批准。⑶普適性，除了少數不具備行為意識的人(如精神病患者和嬰幼兒)，所有人都要受倫理的指導、調節和約束。
⑷揚善性，倫理既指出什麼是惡的、不應該的，也指出什麼是善的、應該的。它不僅對不符合倫理的行為予以批評、譴責，也對符合倫理的行為，尤其是高尚的行為，予以褒獎、鼓勵。
倫理與法律不僅有前述的區別，也有一定的聯絡。倫理與法律在內容上相互滲透。倫理是不成文的法律，法律是最低程度的倫理。
倫理規範往往是法律制定、修改、廢止的依據。許多法律起初只是倫理規範，後來隨著問題嚴重性和公眾呼聲的提高，這些倫理規範公升格為法律。
倫理與法律在作用上相互補充。倫理可以引導人們遵守法律，而法律可以作為維護倫理的威懾力量。倫理可以用來防範尚未發生的違法行為，而法律可以用來制止已經發生的違法行為。
正是在這個意義上，我們才說，倫理、法律是調節和規範非經濟組組的行為的三個必不可少的手段。
的倫理經營不僅使除所有者之外的利益相關者(如債權人、員工、顧客、**者、競爭對手、社群和等)的利益得到不同程度的增進，而且使自身的效益得到提高。⑴的倫理經營意味著注重維護利益相關者的利益，從而需要採取行動並付出一定的成本；⑵倫理與效益的關係在某種程度上得到了實證研究的支援。儘管在倫理與效益的度量上存在一些困難，但大多數研究表明，在的倫理經營與長期效益之間有某種程度的正的相關關係。
⑶周祖誠對美國、日本、中國已被歷史證明的、長期成功的優秀或家所做的個案研究表明，效益與倫理具有兼得的可能性。⑷厲以寧對效率與道德的關係有如下的看法，「效率實際上有兩個基礎，乙個是物質技術基礎，乙個是道德基礎。只具備效率的物質基礎，只能產生常規效率。
有了效率的道德基礎，就能產生超常規的效率。」這說明，效率與道德可以而且應當結合在一起。
新上任的管理者，該怎麼進行管理？
是需要對員工進行統一管理的，因為也是剛剛上任，所以先應該了解一下他們的基本情況和之前的管理者做好交接的手續，然後再制定出乙個措施去管理這些員工。首先要熟悉公司的環境，包括生產經營和人際關係等，不能盲目無根據的進行管理，其次要把握好公司和部門的目標。需要了解不同員工的工作能力和工作積極性，同時也需要和...
現場管理者的作用有哪些,「管理者」的作用是什麼
bai 1 計畫。做好作業計畫,合理du派zhi工等。2 組織。組dao織各生產單元進行版產前準備 權產中控制 產後整理。3 指揮。指揮各生產單元在產前 產中 產後的處理重點 關鍵和薄弱的一些事項。4 協調。協調人 機 料 法的生產要素部門解決生產異常,改善生產問題等 協調各生產單元的生產進度的協同...
在你看來，領導者和管理者有什麼區別
管理側重於處理複雜的問題，優秀的管理者通過制定詳細的步驟或時間表，及監督計劃實施的結果而確保目標的達成。領導主要處理變化的問題，領導者開發未來前景，發展出達到前景的變化戰略，並與員工進行有效地溝通，激勵他們克服困難實現目標。領導，通俗叫法，名詞性強，政治色彩濃，強調執行力，務實性強。管理，書面語言，...