1樓：15湯圓
先做些事證明你的能力，然後再殺雞儆猴！處理掉幾個刺兒頭！
2樓：手機使用者
做事先做人，跟他們搞好人際關係，讓他們不好意思不聽話，偶爾帶他們聚餐溝通感情
工齡的時間長 是不是老員工就不用工作了 新員工是不是就要不停地聽老工人的話
3樓：舍是幸福
看你碰上什麼樣bai的
有的du老員工盡職zhi盡責
教育有方
有的就知道支嘴
認為dao自回己可以當大爺了
什麼都答讓年青人做
不過作為年輕人
吃些苦多幹點沒壞處
畢竟需要鍛鍊
如果老員工實在過分
最好不要起正面衝突
不然對年輕人來說非常不利
要想辦法周旋或者離開換地方
4樓：三十五年陳
不是。新員工要學東西，當然要多做些。
我在以前公司工作的五年能否累計為工作年限？
5樓：戰子騫皮抒
這個累計是指自員工開始參加第乙份工作的時間到現在累計計算年限的。
如果要在現單位證明你的工作年限，可提供原單位工作證明，或者購保社保證明來累計計算工作年限。
企業基層管理人員的職責？有專業的資料嗎？詳細？
6樓：匿名使用者
在企業裡，越是基層的管理者越是容易又忙又亂。
造成這個現狀的原因，我們不能推說是基層管理者能力太弱，因為很多時候他們也是無能為力，企業裡出現的不少狀況本質上是由企業的管理制度、管理水平、企業文化決定的。 在實際工作中，基層管理者往往沒什麼實權，又要承擔不小的責任。甚至有的基層管理者都沒有聘用、解雇自己下屬的權利，下屬加薪也不是他能說了算的。
況且絕大部分基層管理者都是從員工中提拔上來的，轉身一變成了管理者，要管理那些曾經與自己稱兄道弟，平起平坐的同事，安撫他們的心，哪有那麼容易？ 這些昔日的同事對今天的上司往往也是口服心不服，他們才不會認為是你能力強，才脫穎而出被提拔為管理者，做了他們的上司的，他們多半認為你無非就是會拍上級領導的馬屁，會「來事」，沒什麼大不了。 再加上作為管理者，以前自己乙個人幹的好，和今天擔任管理職位後帶領團隊幹的好，完全不是一碼事。
儘管這些新任主管們或許也接受了所謂的任職資格培訓，但他們這些昔日的精兵做起管理事務來，還是丈二和尚摸不著頭腦，不知從何下手。 而且新任主管們還容易心急，新官上任三把火嘛，總想快點幹出些成績來，給曾經舉薦自己的更高階別的管理者看看，以驗證他們當初的決策是多麼英明。 這些基層管理者心想，既然調動不了昔日的同事，那就乾脆不費那個勁了。
要想幹出點成績，唯一的辦法只能是事必躬親，凡事親力親為了。 一方面也是他們多年工作習慣的慣性使然，以前自己也是這麼廢寢忘食的幹的，才有今天的脫穎而出。現在壓力更大了，不得更加勤奮嗎？
再乙個方面，他們也是想通過自己的賣力工作，「感化」那些昔日的同事，祈禱他們良心發現，為自己分憂解難。 於是，很容易出現的一種狀況是，基層管理者每天工作的8個小時，他們恨不得變成18個小時，這些基層主管們每天的日程表都排的滿滿的，他們忙的像熱鍋上的螞蟻。 另乙個方面，那些昔日同事，今天的下屬，卻不知該幹些什麼好。
要麼在崗位上混時間，要麼機械性的，沒有任何創造性的做點重複的工作。 基層管理者原以為的用實際行動「感化」下屬，也完全是他們自己的一廂情願。 下屬們心想，你「當官」了，你的收入增加了，你想圖表現，那是你自找的，你本來就該多幹些，與我們何干？
以上這些，都是基層管理者在日常工作中常見的困惑。 在德魯克的書裡，關於「主管的職責是什麼」德魯克借用ibm的案例，和我們分享了他的觀點。 德魯克說，「今天的主管在與下屬面對面相處時，是個卓越的管理者。
但是他還不懂得如何通過設定目標、通過組織工作和職務，以及通過完善的規劃來管理，換句話說，通過構成管理的要素來管理員工，而不再通過人際關係來管理員工。
借用德魯克對ibm的案例分析，我們可以思考一下「主管的職責是什麼」。
德魯克說，「我們學到的第一課是，主管工作必須是真正的管理工作，主管必須擔負起大部分的管理責任。ibm的主管身為專案經理，必須負責讓新的產品設計上線生產。他必須和部屬一起制定標準產量，並負責規劃工具、材料和零件的**。
」 也就是說，ibm的主管承擔的是實質性的管理工作，也就是我們前面提到的，「通過構成管理的要素來管理員工，而不再通過人際關係來管理員工。」 但對於國內企業絕大部分基層管理者來說，在日常管理工作中想要達成這個目標顯然不是他乙個人的力量能左右的。這是個系統工程，受制於企業整體的管理水平。
倘若某家企業裡別說基層管理者了，就連高層管理者的管理工作，都不是「通過構成管理的要素來管理員工」，又怎敢妄想最基層的管理者能如此行事呢？ 在這類管理水平相對較低的企業裡，倘若基層管理者的日常管理工作，真的試圖包含「充分的概念性、分析性、整合性的管理工作」，說不定還會被其上級管理者視作「書卷」氣，反而對他工作方式有意見，認為他的工作不落地。 德魯克說，「我們學到的第二課是，主管必須能夠控制履行職責時所需的活動，也必須有充足的人力來處理相關事務。
」 德魯克透過ibm的案例，告訴我們，在ibm，他們為主管配備了幫手，有專門的職員幫助主管填寫**。因為「今天大多數主管把1／3左右的時間花在了填**上。」 另外，在ibm，每位主管也有一位或多位「工作指導員」負責對員工進行培訓。
因為「主管也沒有什麼時間為下屬進行例行培訓，傳授老手的工作經驗。單單規劃工作、安排進度、保持物料**順暢和裝置狀態良好，就已經忙不完了。」 我們不難認識到，ibm的這些「工作指導員」實質上除了能為現職的主管分擔員工培訓的工作任務以外，還有乙個很重要的價值在於，他們其實就是未來主管的合格候選人。
在「工作指導員」培訓員工的過程中，他們的工作能力被進一步得到驗證，倘若有一天他們中的某些人被提拔為基層管理者了，也不至於引起員工的排斥。 而基層管理者儲備人才的發掘與培養也一直是讓大型製造企業頗費心的一件事情。 「工作指導員」在完成培訓員工的過程中，實質上已在實際體驗作為一名管理者，和僅僅只需完成自己的本職工作這兩個有著顯著差異的職業角色之間的本質區別。
「工作指導員」制度，實在是一舉兩得。 德魯克說，「從ibm學到的第三課是，我們必須設法扭轉趨勢，不再削減主管的許可權。ibm的主管負責僱傭、推薦、解雇、培訓、提公升人員及規劃進度，同時負責處理他的單位與公司之間的所有關係，例如與人力資源部門之間的關係。
當然，所有關於人的決策都應該先經過上司核定——這個規定適用於每一位管理者所做的人事決策，而且下屬必須有申訴的權利。但是，決策本身卻必須由主管來做，否則就是有責無權了。」
在我們很多企業裡，主管的權利可是絕對沒有這麼大的。 常常，對於下屬，主管既沒有僱傭權，也沒有解雇權，他們頂多只能表達「建議」。 招聘人？
那是人力資源部門的事，人力資源部門送來什麼人，主管就得帶什麼人。 解雇人？那是主管更上一級上司的事，主管沒這個權利解雇誰，他們最多只能建議建議，最後怎麼辦，還是「上面的人」權衡利弊後說了算。
加薪？那更用不著主管瞎操心了。 公司是有明文規定的，或許是憑藉工齡，或許是要達到什麼硬性標準，總之是到了那個「刻度」才能被加薪。
就算主管對某些下屬的工作再滿意，也不是主管說加薪就能加薪的，說提公升就能提公升的。 豈不知，對於下屬來說，上司的指令是否能被迅捷相應，其中乙個重要因素是下屬要掂量，跟著你這個上司「混」，有沒有「前途」？有沒有什麼實質性的「好處」？
當然，對於上司來說，拿住下屬最重要的殺手鐗，就是在下屬加薪或提公升方面的顯著貢獻了。 加薪也不關主管的事，提公升也不關主管的事，這要怎麼從制度上保證上司能激勵下屬呢？ 靠人情？
好像太脆弱了點吧，這玩意也難持久起作用啊。 在國內不少的企業，員工是否入職不是他們的直線上司說了算的，那是人力資源部門說了算。 要說這人力資源部門的人招聘壓力也大啊，他們想，現在工人這麼緊缺，先把這些人招進來再說，放到各個主管門下，賽馬不相馬，用了再說，不行再淘汰吧。
豈知請神容易送神難，培訓乙個新員工的成本是不低的。新人剛剛上手，又由於各種各樣的原因不得不解雇，或者他們自己提出不幹了，這一來二去不增加了主管本已十分繁重的工作任務了嗎？主管能不累嗎？
關於這個方面，德魯克給我們舉了乙個例項： 「一家大型汽車組裝廠最近把員工雇用權從**掌控改為由主管掌控。聘僱部門仍然負責面談、篩選和測驗應徵者，但是由主管決定是否聘用，而且職位出缺時，聘僱部門都會提出幾個候選人供主管考慮，結果產量明顯提公升了許多。
主管認為改進生產績效的第乙個原因是職務安排比過去理想，『我可以挑選最適合這個職位的人。』是他們的典型答案。其次，他們覺得，當主管負責決定聘用什麼人時，員工比較清楚上司對他的期望。
」 此案例中的一位工會幹部表示： 「聘僱部門總是告訴應徵者公司會提供多棒的發展機會，以及我們有完善的退休金制度和醫療保險，但是他們不會和應徵者討論職務內容——他們根本對職務內容一無所知。
班組長工作職責
班組長是基層的管理員，直接管理作業人員，是q(品質)、c(成本)、d(交貨期)指標達成最直接的責任者。乙個工段的基層需要由多個班組共同組成乙個協作鏈條，不同的工作班組有著不同的分工，因此對於不同的班組，班組長的工作內容也不盡相同。但完成qcd是每一位班組長的共同職責，包括現場作業、產品質量、成本核算、材料管理、機器裝置保養、確保安全操作等等。
其中現場必須管理的事項有生產力、成本、安全、人員訓練、改善活動、5s、員工作技能、質量、停線次數等，班組長主要的工作職責如下：
1.人員管理：
人員崗位的安排和產能設定人員培訓合格後，應根據員工個性和能力的差異安排崗位，作業分割也應作相應調整。之後，根據作業熟練程度制定每日產能規劃，以求盡早達到產量定額。提公升人員的向心力，維持高昂的士氣。
2．作業管理：
擬訂完善的工作計畫，執行良好的工作方法。
3.質量管理：
控制好工作的質量，執行自主性品質保證，達到零缺點的要求。
4．裝置管理： 正確地操作裝置，維持零故障的生產。
5．安全管理： 維護人員、產品的安全，做好必要的措施。
6．成本管理： 節約物料，減少浪費，降低成本。
7．培訓員工：
針對新產品的特性要求，反覆培養員工的作業能力、速度、品質認識水平，直到符合要求為止
8．預算工裝夾具、工具、輔助材料、勞保用品：
這類物品的用量只有生產第一線的人員最清楚，所以班組長應在收集各員工建議的基礎上統計整理，提出預算。預算提交後還要專門跟進，保證所需物品及時到位。
9．參與生產裝置、儀器，工裝的安裝、除錯：
班組長在裝置管理人員的協助下參與安裝、除錯裝置，其目的有兩個：
(1)全面掌握裝置儀器的使用、點檢、保養方法。
(2)通過學習和使用，確定本班組裝置儀器的使用狀態，並協助工藝員尋找裝置最佳的生產狀態。
10.物料、裝置、工藝、資料異常的發現和反饋
在生產過程中，親身實踐發現很多物料、裝置、工藝、圖紙及標準等方面的異常狀況，這些狀況要詳細記錄下來，積極尋求工藝員解決。
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