1樓：匿名使用者
公平理論認為，當乙個人做出了成績並取得報酬以後，他不僅關心自己所得報酬的絕對量
版，還關心自權己所得報酬的相對量，因此他會進行橫向和縱向兩種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果則會直接影響其今後工作積極性。公平理論認為，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。這種報酬相對值的確定在很大程度上帶有個人的主觀性，因此公平感本身是乙個非常複雜的問題。
管理人員在進行激勵時，要力求公正，盡量消除主觀判斷上的誤差。同時在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的疏導，引導組織成員樹立正確的公平觀。絕對的公平是沒有的，應該多聽取他們的意見，盡量提高客觀性。
為了避免組織成員不公平的感覺，組織往往需要採取各種手段，在組織內部形成一種公平合理的氣氛，使組織成員產生一種主觀上的公平感
如何應用激勵理論做好員工激勵工作
2樓：匿名使用者
什麼是員工激勵？是指通過各種有效的手段，對員工的各種需要予以相應的滿足，激發員工內在動力、慾望、需求，並持續保持堅毅的品質和持續的積極狀態，充分挖掘潛力，全力達到預期目標的過程。管理之父德魯克曾經說：
「光獎物質不獎精神會讓你的員工唯利是圖，光獎精神不獎物質會讓你的員工缺乏狼性」。什麼樣的激勵才能平衡物質激勵和精神激勵？符合馬斯洛需求？
才能激發員工的能動性？
企業如何激勵員工呢？
（一）、建立績效考核體系
建立有效的績效考核體系，了解和規範化績效考評的指標、依據、評分標準及獎賞制度，對企業的實際情況和工作崗位的特性來選擇合適的評估方式，並使績效考核體系正確合理，行之有效。績效考評的方法很多，但是都有各自優點和缺陷，因此，要綜合各方面進行考慮後，選擇合理的考評方法，對於考核得到的結果也要有理有據。
（二）、加大落實激勵機制
企業的激勵機制應該是落實到實處，而不是重在形式化方面。企業要建立起公平公正、合理的、適合自己企業發展的激勵體系。樹立內部競爭與個人長期發展意識，建起乙個實施起來有成效的企業激勵管理體系，並且在激勵時嚴格按照激勵管理制度實行並且長久的堅持。
（三）、建立合理的薪酬結構
工資制度設計要科學公正，建立具有一定競爭力的薪酬，企業支付較高的薪酬能夠吸引在企業外部的人才及一些企業精英，合理的工資會為企業帶來較高的滿意感和忠誠感，還會減少企業職工離職率。合理的設計符合員工需要的福利專案，企業具有完善的福利制度會吸引外部員工和保留內部員工，福利制度如果設計的好，可以增加職工對於企業的忠誠度和信任度，也有利於企業吸引人才。實現薪酬與績效掛鉤，薪酬與績效相結合可以調動企業員工工作的積極性。
（四）、平衡物質和精神激勵
物質激勵是為了滿足人的物質需求，調整物質利益的關係來調動人們向上的積極性並且控制他們行為的傾向。精神激勵是為了滿足人的精神需求，造成對人的心理的影響，來得到激發力的效果，兩者是相互依賴和不可缺失的。
（五）、按員工類別制定激勵方式
對於現代企業而言，企業內部員工的層次不同，能力不同，應按照員工類別制定適合的激勵方式。比如，以知識型員工為例，他們應該有公平合理的薪酬，在企業中獲得有利於員工個人發展的幫助和條件，還應該讓他們的職業有保障，企業要提高對知識型職工的重視，建立起知識型職工入股的制度。員工持股計畫是企業用給員工股權的方式來提高企業的生產水平，讓員工擁有股權來提高他們對於工作忠誠度，更加認真努力地位企業的發展貢獻自己的能力。
為企業提供乙個員工錢包，方便激勵制度的落地
員工錢包的開創者「teamtoken 」認為企業員工錢包的設計，是建立績效文化的乙個重要管理工具。通過好的激勵，不斷培養和樹立負責任、願賭服輸的績效文化。我們的管理工作就是，通過一次次的資源再分配，讓員工的價值和年收入對應，越來越趨向合理。
員工錢包的核心價值是讓每個員工有屬於自己的積分賬戶、現金賬戶、**賬戶、期權賬戶、企業年金賬戶等，實現管理員工在企業的數字資產，讓管理更具有激勵效果。
3樓：華恆智信專員
麥肯錫是全球最著名的管理諮詢公司之一，擁有來自78個國家的9000多名諮詢師，是乙個「精英薈萃」的「企業醫生」。麥肯錫任何乙個諮詢顧問都有乙個明確的職業發展規劃，實施麥肯錫的 「up or off」 制度，就是要麼上公升，要麼就離開公司。麥肯錫沒有乙個永久的崗位，而且每乙個階梯都只有 2 ～ 3 年的時間。
對於那些符合麥肯錫標準的人，提拔是很快的，落伍者很快會發現自己排在了與公司「要麼進步，要麼走人」的嚴厲規章進行賽跑的隊伍後面。
這種近乎「不近人情」的制度使得麥肯錫的員工迅速成長，並且「永葆活力」。事實上，乍一聽，這個故事應該**於另一則故事的加強版：沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海後的環境。
因此西班牙當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭後，用不了多久沙丁魚就會死去。而將將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器裡。沙丁魚反而保持了旺盛的生命力。
這則「鯰魚效應」的故事耳熟能詳，華恆智信團隊也從這種「被對手啟用」的模式出發得出一些攪活企業員工積極性的一些建議。
第一，企業需要鼓勵內部競爭。隨著企業准入門檻的降低，只需一元錢就可以成立乙個公司，再加上計算機技術的迅速發展，企業面臨的競爭越來越激烈。在疲於應對這些外部競爭的同時，管理者何不鼓勵內部競爭？
與其讓外部人員「人人都是ceo」,倒不如讓創業從內部做起，讓員工自發承擔企業內部某些業務內容或工作專案，企業給予他們相應的支援，這些員工將成果與企業分享。這種管理制度可以有效改善內部分配機制，激發員工活力。有些管理者可能有疑慮，如果有的員工沒有創業的意願該如何是好呢？
華恆智信認為，在這種情況下，企業則應該堅持「能者上，平庸者讓，無能者下」的原則，用競爭「攪和」「一潭死水」，進而提公升員工積極性，促進員工的成長，為企業創造更高的績效。
第二，競爭的同時也要合作。企業需要把控競爭的限度，防止員工一味競爭資源、資金而損害其他員工甚至企業的績效。以麥肯錫為例，儘管「要麼進步，要麼走人」的制度近乎「不近人情」，但這不意味著麥肯錫不注重合作。
實際上，麥肯錫員工內部競爭的物件是自身，而不是同事，因為「up or off」的機制中提及的進步與否取決於員工本身相對於自身之前的業績是否有所提公升。，每乙個諮詢顧問在任何時候需要幫助時，其他的合夥人都樂意前來相助。諮詢顧問也可以通過**，向從沒見過面的資深顧問請教。
這對於層級觀念不強的企業借鑑經驗明顯，而這在一些視越級問詢為「大忌」的企業是不敢想象的。但是正是這種合作使得競爭能夠長久，進而能夠持續地啟用員工的積極性。這些企業則可以使用制度將「學習型組織」的氛圍沉澱下來，並落實到員工手冊中進行宣傳推廣。
第三，企業需要以薪酬強化競爭。麥肯錫的專案費用一般是千萬量級，在這樣賺得「盆滿缽滿」的公司下，員工的待遇自然十分優沃。而這個薪酬對於員工在這樣的激烈競爭下，自然是乙個將員工牢牢留在公司的「強力膠」，並且，員工也會因為薪酬的激勵而更加賣力的工作。
用嚴苛的競爭機制打破員工懶洋洋的工作狀態，但是，企業需要注意員工競爭是一種對自身的超越，對績效的提公升，而不是與其他員工對於企業有限資源的爭搶，甚至是「辦公室政治」之類的攻擊。這就要求企業強調合作，用氛圍留住他們的「心」，再用高薪留住他們的人。這種「軟硬結合」的措施才能夠保證提高員工積極性的可持續性。
簡述亞當斯公平理論的基本觀點是什麼？這一理論對管理有何啟示？
4樓：之何勿思
該理論的基本要點是：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，並對公平與否做出判斷。
公平感直接影響職工的工作動機和行為。
因此，從某種意義來講，動機的激發過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，並據以指導行為的過程。
公平理論對我們有著重要的啟示：
首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬相對值。
其次，激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，儘管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。
再次，在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性迴圈的主要殺手。
擴充套件資料：
為了避免職工產生不公平的感覺，企業往往採取各種手段，在企業中造成一種公平合理的氣氛，使職工產生一種主觀上的公平感。如有的企業採用保密工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工互相比較而產生不公平感。
公平理論認為，當員工感到不公平時，可以預計會採取以下六種選擇中的一種：
1.改變自己的投入；
2.改變自己的產出；
3.歪曲對自我的認知；
4.歪曲對他人的認知；
5.選擇其他參照物件；
6.離開該領域。
平理論還指出，以下四種做法與報酬的不公平性有關：
1.如果根據時間計酬，感到報酬過高的員工會比感到報酬公平的員工有更高的生產率。
2.如果根據產量計酬，感到報酬過高的員工會比感到報酬公平的員工產量低但質量高。
3.如果根據時間計酬，感到報酬過低的員工的產量更低，質量也更差。
4.如果根據產量計酬，感到報酬過低的員工會比感到報酬公平的員工產量高而質量低。
5樓：yzwb我愛我家
當乙個人做出了成績並取得了報酬以後，他不僅關心自己的所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今後工作的積極性。
公平理論向我們揭示了這樣乙個現實：對於組織中的大多數員工來說，激勵不僅受到他們自己絕對報酬多少的影響，同時也受到他們對相對報酬關注的影響，而且對於報酬過高所帶來的不公平對員工的行為影響不大，人們傾向於使報酬過高合理化。公平理論對於更好地理解組織中的工作行為提供了很好的理論框架，也是管理者所應該了解的一種激勵過程。
對於組織中的管理者來說，應該關注員工有關公平與不公平的社會比較過程，從而不斷地改變激勵模式並保證其有效性。
首先，最為重要的是管理者要盡可能公平地對待每乙個員工。作為員工來說，他不僅關心自己所得到的絕對報酬，也關心自己的報酬的相對性。如果員工硼躇認為受到不公平的對待時，他們就會試圖採取我們前面提到的行為方式來改變境況，減輕不公平的感覺。
例如，他們可能會經常缺勤、上班遲到、不按時完成工作任務、降低工作質量等等。此時，管理者應該盡量通過改變員工的工作來改善投入和收益的平衡性，以此作為激勵員工提高工作績效的手段。
其次，注意對有不公平感覺的員工進行心理疏導。一般來說，並不是所有的人都對公平很敏感，只有當人們將自己的投入和收益與他人進行比較以後，他們才開始關心公平。並且他們所選擇的比較物件受主觀影響較大，比如說，參照物件不是同一組織中的員工、兩人所承擔的工作任務的複雜程度不同等等。
作為管理者，在遇到這種情況時，由於不可能控制其他組織的報酬發放，因而對組織內部由此產生不公平感的員工就只能從心理上進行疏導，幫助他們樹立正確的公平觀，選擇客觀的公平標準，走出不公平感的陰影。
最後，管理者應該制定乙個能夠讓員工感到公平並且樂於參與和保持的報酬分配制度。公平感與個人所持有的公平標難有關，而不同的人有著不同的公平標準。因此，在制定分配制度時，管理者應該盡可能了解組織中員工們所持有的公平標準是什麼，是基於平均原則、貢獻大小還是所承擔的社會責任大小進行分配才最能夠讓員工產生公平感。
在客觀調查的基礎上，選擇在最大程度上能夠讓員工產生公平的分配原則。這樣，才能讓員工受到激勵，並且產生良好的工作績效。
亞當斯的公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學家約翰·斯塔希·亞當斯（john stacey adams）於2023年提出：員工的激勵程度**於對自己和參照物件（referents）的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。
該理論是研究人的動機和知覺關係的一種激勵理論，在亞當斯的《工人關於工資不公平的內心衝突同其生產率的關係》（1962，與羅森鮑姆合寫）、《工資不公平對工作質量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中有所涉及，側重於研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。
如何看待亞當斯公平理論的價值及意義
一 亞當斯公平理論對公平理論的價值及意義 亞當斯的公平理論給公平理論的研究至少提供了兩點借鑑之處。首先，基於不同個體特徵的社會比較研究，如核心自我評價 自我概念的清晰性 高 低 人一等的自我認識，可以彌補公平理論關於個體特徵研究的不足。社會比較研究把cse納入其研究範疇，並分析了持有不同cse的個體...
亞當斯密絕對優勢理論的主要內容,亞當斯密絕對優勢理論的主要內容
亞當斯密於 國富論 中最早提出了絕對優勢理論，指各國在生產同樣產品時，勞動生產率的絕對差異所導致的各國之間生產優勢的不同，因此各國專門生產本國勞動生產率較高的產品。亞當斯密的絕對優勢理論是什麼？絕對優勢理論亦稱 絕對成本理論 絕對利益說 關於絕對成本優勢的國際 理論。由英國古典經濟學家亞當 斯密於1...
亞當斯的公平理論解釋端起碗來吃飯,放下筷子罵娘
心理對現實社會不滿,看到許多非常平庸之輩不斷的飛黃騰達,自己日子雖然過的還可以,可是和他們比起來卻差多了。總之,這是對現實社會不滿意的一種表現。罵完娘 還是能吃飯,所以罵 罵了娘就沒飯吃 所以不罵.你說的現象 端起碗來吃飯,放下筷子內 罵娘 就是後果輕微或容沒有但是罵人者很爽獲利.這就是 這個現象的...