1樓：專業人脈
對於學習來講，最重要的是什麼？很多人提過這個問題，我個人認為，最重要的就是要有一顆非常謙虛的心。這就要求學習者一定要有這樣的心境：
要能夠傾聽他人，不管多微小的聲音都要謙卑地傾聽；不光要向那些成績優異的人學習，也要向那些處於弱小地位、比我們年輕、比我們能力小的人學習。
迄今為止，我已經去了27個國家，觀察了一萬多節課。通過對這些課的觀察，我發現乙個共同點：越是會學習的學生越是會互相傾聽，乙個重要標誌就是這個教室非常安靜。
同時我也發現，能夠教好學生、讓學生會學習的教師，他本人也一定是乙個善於傾聽的人，不管學生發出多麼細小的聲音，老師都能夠敏銳地捕捉到。
同時我認為，聽的過程是乙個具有應答責任的過程。
教師傾聽學生，就意味著對學生的接受，就有乙個應答的責任；在教室裡，小朋友傾聽其他小朋友的聲音，也就說明小朋友接受了其他的小朋友，也就是小朋友對其他小朋友肩負著乙個回答的責任。
我就是基於上述理念來推動課程改革的，來探索學習共同體的。學習共同體指的是學生們能夠互相學習，教師也能互相學習，家長也能互相學習，而且是基於對話進行學習。
正是在這個意義上，我提出如下觀點：學校就是學生互相學習的場所，也是教師們互相學習的場所，更是家長和市民互相學習的場所。我個人把這個定為學校課程改革的乙個願景。
2 最重要的是改革的願景
我們在推動學校改革的時候，什麼最重要？改革願景最重要：我們想建設什麼樣的學校，我們希望要什麼樣的教室，我們想要什麼樣的課堂，對這三點的願景非常重要。
在日本，有乙個非常不好的現象，各種各樣的要求不斷從外界進來，就像球不斷地從外界丟進來一樣，老師要不斷地被迫去接球。也就是說，改革過多，老師們總是被各種各樣的改革所困擾，應接不暇。
這個時候，改革願景就顯得十分重要。老師自己沒有乙個願景的話，所有的事情都要去做，你會應接不暇。那麼，有了願景以後，我們自己就有了乙個主動的選擇性，我們可以選擇乙個需要的球去丟。
這樣，會讓改革順利很多。
學校的責任是什麼呢，老師的使命是什麼呢？我們好學校就是成績最好的學校嗎？我個人不這麼認為。
好的學校，應該是保障每乙個學生學習權的學校，不讓每一名學生掉隊，讓每乙個學生得到成長。同時，好的學校還有另外乙個使命和責任，就是不讓每一名教師掉隊，讓每乙個教師作為教育專家，得到專業性成長。
我們發現現實生活中不是這樣的。在日本，越是舉行教育改革的時候，學生反倒對學校越來越失望。老師又是乙個怎樣的狀況呢？
很多老師，伴隨著教齡的增長，越來越對教學失去信心，越來越對自己的工作失去熱情，這是乙個非常可悲的事情。在日本，能堅持到退休的教師，只佔總數的40%，有60%已經放棄工作了。
所以說，我們要做的工作最重要的就是先要讓老師對自己的工作有熱情，讓學生對學習保持熱情。
3 我從不對老師的課堂說三道四
學校的改革是非常艱難的事業。
二十多年來，我堅持每個星期都抽出兩天時間，去日本各個學校和世界各個學校參觀訪問。到目前為止，我已經參與了2500多所學校的改革。但是，這其中有1000學校的改革是失敗的。
也就是說，我進行改革的前十年，基本上來講就沒有成功過。
進行學校改革，是超乎想象的非常艱苦的實驗；想改變老師的想法，也是乙個非常艱苦的實驗。我發現老師非常頑固，校長更為頑固，教育行政單位也是非常頑固，學生更是頑固。家長就更不用說了。
那麼在這種情況下，我們該怎樣進行改革？
首先，老師們要把自己的教室變成乙個開放空間。在小學，各個教室之間是比較封閉的，到了初中和高中，學科和學科之間的隔閡就變得突出了。我們不把教室與教室、學科與學科之間的壁壘打破，學校是沒有辦法實現真正意義上的改革的。
我因為有著世界上最多的教育改革失敗的經歷，所以我從失敗中學到了很多東西。我學到的經驗之一就是：學校如果不從內部改革的話，是沒有辦法發生本質意義上的改變的。
我發現，老師會寫很多教育研究報告，但寫了以後根本沒有人看。老師真的需要做這些事情嗎？我個人不這樣認為。
老師首先要注重的是學生的改變。像那種華而不實的事情，不做也好！我們必須要做的是不斷觀察學生，不斷反省自己，不斷改進教學。
在日本，學校每年都會開三次公開課研討會。像這樣三個月一次的研討，不會推動學校改變，不會推動課程改變。因為我發現每次都是些年輕老師參加，老教師很開心地去評課。
新老師沒有什麼經驗，被指出不足的時候，情緒會有些低落。這個時候，年長的老師就會邀請這些年輕老師去酒館喝酒。他就會在酒席間說：
「沒關係，我年輕時也是這樣過來的。」
其次，我們不應該對課堂教學進行這兒好、那兒不好的評價。我個人參加了非常多的研討會，可是我在這一生中從沒對任何課作過評價，我沒有說過你這兒好那兒不好的話。因為我從每一名老師身上都學到了東西。
每一次，我都是把從老師課堂上學到的東西跟大家分享。所以，我們學習共同體的學校是不對老師的課進行評價的，而是基於教室裡發生的事實分享交流：剛才的課上，學生哪些地方學得非常順利，在哪兒遇到了阻礙學不下去了，在哪兒又超過了老師的想象……
我們要對其進行討論，互相交流，互相學習。這是乙個分享的過程，教學研討會就變成了老師對教學改革的一種希望了。
最後，學習共同體學校還有乙個支撐，就是有著卓越的目標。這個卓越不是說老師一定比其他學校的老師好，學生一定比其他學校的學生優秀。說的是，不論什麼情況，學校都有著最高的目標追求。
我們不能夠說這個學生能力不夠，或家裡條件不是太好，就對他降低要求，我們必須要求學生向最好的目標去努力追求。
15年前，完全按照我剛剛所講的這些理念進行改革的學校，現在已經變成學習共同體的領航學校。12年前，中學又出現乙個領航學校。到目前為止，已經有來自全日本的十萬教師到這兩所學校參觀學習，這是乙個非常令人震驚的數字。
這也就意味著，全日本的中小學教師中，每三個人就有乙個到這兩所學校參觀過，而且基本都是自費來參加研討會。
現在在日本大概有1500多所小學、2000多所中學、300多所高中，正在嘗試學習共同體的改革，我們這個改革取得了奇蹟般的成功。
可能中國的老師想象不到，在日本有非常多的問題學校，我剛才給大家說的這所領航學校就是問題非常嚴重的學校。學校共有800多名初中生，他們在走廊裡騎電單車，把教室玻璃打碎，不斷破壞學校。學生的學習成績是全日本最下位的。
但是他們參加了學習共同體改革半年以後，所有的人都回到了課堂，所有學生的暴力行為都停止了。以前這所學校每年都會有一百多名學生退學，現在減到了每年只有三名學生退學。原本3%的大學公升學率提公升到了70%。
學校變成了它所在的縣比較上位的學校了。
這個學校的變化告訴我們，只要我們扎扎實實地進行學習共同體的改革，我們就能夠真正改變學校。
4 相互說絕不等於相互學
互相學習並不是互相教的關係，互相教就變成會的學生單方去教不會的學生，這樣沒辦法實現實際意義上的學習。為什麼呢？不會的學生以後就會變成慢慢地等著別人來教他，一旦他意識到別人應該教他，他就不會真正參與到學習當中來了。
同時，你會發現越是不會的小孩子越是願意自己在那邊悶頭思考。這就要求我們必須能讓這樣的小孩主動說：「哎，這事怎麼辦啊？
」當這些不會的小孩子能主動地去問旁邊的小孩子：「這兒我該怎麼做啊？」當他們有這樣乙個主動的學習意識之後，才是真正的學習的開始。
這是日本開展學習共同體改革的第一所領航學校的**，大家可以看到，進行共同體改革的老師都是坐著上課的。面對這些**，不知您能不能感受到，學生與學生之間傾聽得非常專心，學生的情緒都非常好。老師們講話盡量壓低聲音。
學生越需要思考，越要求周圍的環境特別安靜。
小組學習在日本已經得到廣泛的推廣，但有乙個問題，就是很多小組學習就是相互說。大家一定注意，相互說絕不等於相互學。你會發現有些小組討論得非常熱烈。
好多老師都認為，這個討論得非常熱烈的小組是非常好的小組。可是研究表明，越是發言討論得很熱烈的小組，真正的學習行為並沒有發生，為什麼這麼說？因為相互學和相互說並不相等。
相互學的那個小組是相互傾聽的小組，是把自己的細微想法能夠講出來，對方能夠認真傾聽的這樣乙個小組。
我認為，真正的學習應該符合下面三個條件：
首先，真正的學習，一定是符合學科本質的學習。比方說，文學課就要有基於文學課特徵的學習，數學課要有基於數學課特徵的學習，**課要有符合**課性質的學習……每個學科都是不一樣的，符合每個學科本質的學習，這才是我所理解的學習。
其次，還要構建乙個跟學生相互學習的關係，學習的深刻本質是相互傾聽，這個話題我剛才已經說了很多。
第三，真正的學習還是有挑戰的學習。我經常發現老師提出的問題過於簡單。我們必須給學生提供有一定水準、能讓學生進行挑戰的課題。
越是成績不好的學校，越要在課題的研究上提高水準，必須花心思去做。因為這樣的學校更需要去挑戰。
符合學科本質的學習，建立能夠互相傾聽的關係，讓學習富有挑戰，這樣的學習構成乙個三角形，慢慢不斷擴大和豐富，學校就會發生巨大變化。
共同體什麼意思？
2樓：匿名使用者
共同體有5個意思，如下：
1、人們在共同條件下形成的集體。
2、乙個方面由幾個國家組成的集體組織。就像歐盟。
3、在愛情方面，它指的是最同心的群體。雙方都有深厚的感情基礎。能獲得同樣的榮譽，同樣的命運，同樣的生活。這是當代愛情的乙個方向。
4、在網路管理中，社群是乙個字串。作為管理程序和**程序之間的明文密碼，通常使用6個字元「public」。
5、任何共同體，本質上都是利益共同體，它可以是經濟利益、政治利益、文化利益、心理利益等。
3樓：___耐撕
利益共同體是讓守業者和創業者成為利益共同體，使用股權激勵方式，讓經理人關心股東利益，使經理人和股東的利益追求盡可能趨於一致。讓經理人在一定時期內持有股權，享受股權的增值收益，並在一定程度上承擔風險。
這樣能使經理人在經營過程中更多地關心公司的長期價值。經邦的理解是，股權激勵對防止經理的短期行為，引導其長期行為具有較好的激勵和約束作用。
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