1樓：北京理工大學出版社
愛默生說：「缺乏熱情，難以成大事。」熱情是一把火，它可燃燒起成功的希望。要想獲得這個世界上的最大獎賞，你必須擁有將夢想轉化為全部有價值的獻身熱情，來發展和推銷自己的才能。
很難想象，乙個對工作沒有絲毫熱情的人能夠將自己全身心地投入到工作中去，並且創造出好的工作業績。熱情會讓你挖掘出自身潛力，激發想象力和創造力。工作離不開熱情。
培養工作熱情是把工作做得更好的動力。
人的情緒常處於變化之中，有時心情會變得很鬱悶壓抑，但這只是暫時的。而工作熱情是一種長期穩定的積極心態，其中融入了你對工作的穩定的感情和態度，即使偶爾有不良情緒干擾，但這種對工作的熱情不會因此而減退。
使熱情發生減退的原因主要有以下幾種：
(1)工作能力和工作難度差距較大。如果工作太簡單了，沒有挑戰性，則激發不起熱情；工作太難，能力不夠，這種差距容易使人自信心受挫，喪失工作熱情。因此，選擇與自己能力相符的工作是很重要的。
(2)工作只是為了完成任務。認識不到工作的真正目的，認為工作只是為完成任務，自然會少了乙份激情，多了乙份懈怠。用目標激發熱情，可以讓工作更富活力。
(3)懈怠的工作態度。本來是比較感興趣的工作，也會因你隨便、懶散、懈怠的工作態度而失去熱情。
培養對工作的熱情，需要有一種輕鬆的心情。如果壓力太大，干擾太多，情緒會受到影響，從而影響熱情的激發。
長期的熱情**於對工作本身的熱愛，所以你應該了解工作本身，了解它的過去、現在，**它的將來，拓寬你的視野。你發現得越多越深，你對工作的熱情就越高。一位作家曾說過：
「對祖國的熱愛，源於你對祖國的了解。」同樣，你對工作的熱情，源於你對工作的了解。
如何激勵員工的工作熱情呢?
2樓：彭映的號碼
首先取決於薪酬體系的公平性。薪酬體系的公平性分為外部公平和內部公平。外部公平體現在，與同行業同等工作員工的薪酬相比應該具有可比性，至少不應該與之相差過於懸殊；對內部公平性來說，最關鍵的是「不患寡患不均」，能夠體現員工勞動價值、崗位價值，能夠動態的去反映那些工作優秀、勇於創新、業績突出的員工與表現相反的員工在薪酬上差異，否則，內部分配不公，造成員工心理不平衡，幹好幹壞、干多幹少薪酬差別不大，勢必造成消極怠工，降低勞動效率。
另外，企業在初始薪酬定下來之後，不能一直不變，也不能普調，而應根據在實際執行中存在的問題，定時（如一年）進行調整。一要對員工的工作情況、考核結果進行綜合分析，按照一定條件或比例，對員工的薪酬基數進行調整，二要根據本單位的實際情況，設立乙個與業績掛鉤寬頻多檔的薪酬體系，三是薪酬基數盡量與其競爭範圍內的同行業薪酬水平相比，處於優勢或相對優勢地位，從物質上營造一種付出與獲得成正比的氛圍。只有這樣，才能留住員工，留住你需要的人才。
否則，你的企業可能成為乙個培訓機構、實習場所，你辛辛苦苦招收培養的人才就可能跳槽走人。
現在企業大多執行的是多元化的薪酬分配體系，不同崗位的員工執行不同的薪酬分配制度，如中層以上領導執行年薪，銷售人員按銷售額提成，設計人員按崗位與年薪相結合，一線的生產人員，實行計件工資，管理人員實行計時工資等。從整體上看比較合理，但在實際生產中也會存在意想不到的問題，我們只有不斷完善，才能發揮薪酬的激勵作用。例如，產品生產工人，實行的是計件工資制，而每件產品或零件的工時定額由專業的勞動定額員測定，但在實際生產中存在的問題是，有的產品是老產品，大家比較熟悉，幹起來容易些，有的是新產品，不熟悉，不容易幹（或者有的人幹不了）；有的產品件大，準備好後幹起來可能會輕鬆些，而有的產品件小，活雜，準備時間多，費勁不掙工時，這就存在有的產品爭著幹，有的產品不願幹，為保證生產的順利進行，管理者要統籌安排，對工時核定不合理的，要提出來，重新核定，或因暫時的問題，可補助一些工時，公平對待每名員工。
其次，需要按照科學的程式對薪酬體系進行設計。科學的薪酬設計體系是保證薪酬公平性的基礎，而薪酬體系設計的科學性主要體現在薪酬體系設計與企業的發展戰略相結合上，這樣可以使收入分配向對企業的戰略發展做出突出貢獻的員工傾斜，以達成企業的戰略目標。
最後，還必須將付給員工的薪酬與其工作業績掛鉤。否則，組織的薪酬體系不僅起不到激勵作用，甚至會形成障礙。
福利是薪酬體系的重要組成部分，是員工的間接報酬。隨著經濟的發展、組織間競爭的加劇，深得人心的福利待遇，比高薪更能有效地激勵員工。高薪只是短期內人才資源市場供求關係的體現，而福利則反映了組織對員工的長期承諾，正是由於福利的這一獨特作用，使許多在各種各樣組織中追求長期發展的員工，更認同福利待遇而非僅僅是高薪。
從世界範圍看，在薪酬管理實踐中，乙個越來越突出的問題是，福利在整個報酬體系中的比重越來越大成為組織的一項龐大支出。據統計，到目前為止，西方一些發達國家的福利與工資的比例幾乎接近1:1，並有超過工資的發展趨勢。
西方誕生的一種被稱作「自助餐式的福利」設體系就可以滿足員工的需求多樣化，使福利效用達到最大化。這種設計體系的原則是把員工作為客戶，讓員工自由選擇對自己能產生最大效用的福利專案，如此可以使員工對企業產生強烈的歸屬感，而這種靈活、柔性的方式更加便於管理，有利於加強福利成本管理。
提供特殊服務，尤其是別出心裁、人無我有的福利專案更是薪酬制度的有效補充。這些福利專案的花費金額一般不會很大，但取得的效果卻是驚人的。
所以說，合理恰當的薪酬和福利激勵能夠有效地增強和提高組織員工的工作積極性和對組織的忠誠度。
2 科學系統的管理方法
根據馬**的需求層次論，人的需求是多層次的，物質需求只是最低層次的需求，因而薪酬的激勵作用有限，而管理一旦制度化就變得僵硬，用死的東西去管活的人不一定有效，我們必須從人性出發，探索人們行動背後真正的動力，激發員工工作熱情的非物質方法主要有：
2.1 公平性，公平性是員工管理中乙個很重要的原則，任何不公平的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果，管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態，不應有任何的偏見和喜好，不能有任何不公的言行和行為，取得同樣的成績，就要給予同等層次的獎勵，同理，犯同等的錯誤，也應受到同等層次的處罰，如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或不處罰。
2.2 賦予工作使命感，讓員工了解他們的工作貢獻，可以讓從事最平常工作的員工，充滿活力。
2.3 表彰每個人的貢獻，企業顧問史密斯指出，每名員工再小的表現，若能得到認可，都能產生激勵的作用。如主管在看到下屬對某項任務完成的不錯時，先對這項工作的完成進行肯定，再具體說那方面處理的更恰當等，這種非正式的小小表彰，可能比一年一度召開盛大的模範員工表彰大會效果更好。
除了來自主管，來自同事的認可也很重要，應鼓勵員工在接受同事協助時，向同事說聲謝謝，讓辦公室更充滿活力，同事間更和諧，團結。
2.4 員工都有自我激勵的本能，管理者要利用人們的這種本能去激勵他們，員工自我激勵是基於每個人都對歸屬感、成就感及駕馭工作的權利充滿渴望，每個人都希望自己能夠做主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們的認可，希望自己的工作有意義。為充分發揮員工自我激勵的功能，我們應該專注於在公司進行一些有效地改革，對於如何工作，只是給出一些提議，由員工自己選擇去做，在公司裡提倡並鼓勵責任感和帶頭精神，鼓勵員工之間的互動與協作，提高員工工作中的自主權，多加鼓勵，日常閒談中多表示讚賞，不應費勁地去乙個個改變個人，應該努力去改變你的公司，減少不利於激勵的消極因素，從而充分調動員工的本能實現自我激勵。
每種激勵制度都有一定的使用環境，不同的公司需要不同的激勵制度，並不存在乙個放之四海而皆準的激勵措施。隨著員工的素質越來越高，他們對公司的期望也越來越高，作為企業來說，首先必須滿足員工合理的物質需要，如果連這一點都做不到，那很難留住人才，吸引人才。其次，需要提供給他們合適的工作，足夠的權利、事業的責任和價值的認可，從而能夠盡量避免「大材小用」、「小財大用」的情況。
如何激發員工工作熱情 激發員工熱情增強企業發展動力
3樓：乙個人的巴黎
為何總是想著激發員工的工作激情呢？只想讓馬兒跑，不給馬兒草。你覺得現實嗎？
你首先要想的是怎麼留住員工？那就是要對每個員工都要好，不要吝嗇，給員工營造乙個家的氛圍，而你作為老闆，就是長輩。你要想著怎麼對自己家人就怎麼對你的員工。
這樣員工首先會有歸屬感，覺得你這個老闆不錯。員工會覺得在這個公司是他的榮幸，幹不好萬一被辭職了或者掉隊了，很丟人，當然也不捨得啊。這樣你有什麼要求，只要給員工提出來，當然也不要白提。
這樣員工一定會給盡力去做。
4樓：翰林學庫
贏得員工合作的最佳方式之一,就是為他們指明乙個奮鬥的目標和方向。如你能為人們激發乙個興奮點,他們肯定會死心塌地地追隨你。
工資低影響幹勁,但工資高未必會提**勁
一位社會學家指出,使員工產生幹勁的是促進的因素與保障的因素。
保障因素是地基,它包括工資、雇用保障、工作條件等。這些條件太差,員工的工作幹勁就會急劇下降。好不容易提高了員工的工資,建立了完善的宿舍,工作條件大為改善,但工作幹勁仍提不上來,哀嘆這種情形的經營者委實不少。
道理很簡單,僅有保障因素而缺乏促進因素是難以發揮作用的。保障因素只是房屋的地基,上面必須要有房屋,這種房屋即是促進因素。
由此可見:工資過低會影響幹勁,但提高工資未必就會提**勁。也可以說,當保障因素具備時,真正起作用的還是促進因素。
充實生活內容、完成某項工作、實現自我價值等,這些促進因素都會引發員工的幹勁。
與員工共同慶祝成功
每當完成一項計畫或工作時,一定要召開總結會,交流成功的經驗,提出應該注意的問題。與員工共同慶祝成功,這是必須遵循的原則之一。這樣做不僅有助於部下今後更加出色地開展工作,而且通過相互激勵,還可以進一步強化同甘共苦的一體感,將成功的喜悅轉化成新的動力。
對員工要做溫暖的太陽,而不要做寒冷的北風
在伊索寓言中有這樣一則故事:太陽和北風打賭,看誰能先讓行人把大衣脫去。於是,太陽用它的溫暖的光輕而易舉地使人們脫下大衣;而北風使勁地吹,反而使行人的大衣裹得更緊。
太陽與北風的故事,向我們昭示了這樣乙個道理:對員工要像太陽那樣,用溫暖去感化他們,使他們自覺地敞開心扉;如果像北風那樣使勁地吹,一味地強制逼壓,反而會使他們始終對你心存戒備。
要做乙個好老闆,就要有乙個寬廣的胸懷。人與人相處,總要有一方先敞開胸懷,誠心誠意地接納他人。如果彼此之間不能坦誠相待,就別指望會有互相理解、彼此合作的那一天。
要想與員工保持良好的關係,老闆就應首先開啟胸襟,主動向員工表示友好,用自己的誠意去換取員工的真誠。
讓員工參與決策,激發他們的積極性
經常發牢騷的人一旦參與決策時,不僅不發牢騷,而且會突然振作起來,很熱心地照計畫去做。如果計畫是別人制定的,只讓他來實施的話,就很容易使他產生脫離組織的意識。如果不僅讓他具體實施計畫,而且還讓他參與制定計畫,就能最大限度地激發熱情,逐步提高生產效率。
一些專家的實驗證明,就生產效益和工作滿足感而言,參與計畫的一方比不參與的一方要高得多。如果自己乙個人制定計畫,而把員工視為手腳來使喚,乍一看來似乎效果不錯,但事實上卻並非如此。至少在計畫的完成階段,引導員工參與計畫比較容易收到理想的效果。
為此,上司決定「大綱」後,就應當把撰寫細節的任務委託給員工。事實上,只注意細節以至忘了「大綱」的上司很多。如果條件許可的話,上司關心一下細節也未嘗不可。
但上司的主要任務畢竟是提出「大綱」,如果一味注意細節,就勢必會使員工沮喪。
成為颱風眼,掀起一種氣勢
颱風的中心通常稱為颱風眼。颱風以颱風眼為中心急速旋轉向前,席捲一切。這是一種巨大的綜合能量在發生作用。
調動員工幹勁,加強動機誘導,營造充滿活力的環境,實際上就是一種氣勢。要造成這種氣勢,領導者首先應使自己成為全速運轉的核心,以此帶動大家,形成巨大的能量。
作為領導,早晨上班最好比其他人早一些。一旦看到有人來了,就要親切地問候「早上好」。工作時要精神飽滿,乾脆利落。
在努力做好每一項工作的同時,也要考慮一段時間要做的工作,使工作不間斷地進行。時間空餘時,應主動同員工打聲招呼,問問「怎麼樣」,聽聽他們的意見,並到其他部門走走、轉轉。從事管理工作的年輕人就要這樣分秒不停地全速運轉,這是歲月賦予每個年輕人的特權,等到上了年紀就會感到心有餘而力不足。
如何激發員工工作熱情激發員工熱情增強企業發展動力
企業發展進入 平穩期 並不意味著就進入了 安全期 在企業內部營造一種充滿熱情 具有上進感的良性互動氛圍，有助於增強企業員工的工作動力和歸屬感，對激發企業活力 保證基業長青也具有重要作用。不斷突破延展企業生命週期曲線企業生命週期曲線理論顯示 對於很多企業來說，在經歷了初創期 快速發展期後，會緩慢進入乙...
如何激發自己的鬥志，怎樣激發自己的鬥志？
要激發自己的鬥志，首先需要你有乙個遠大理想和信念，有自信心，有了理想和信念就必須為之奮鬥，比如說共產黨的理想就是實現共產主義，激勵幾代人為這個理想目標而奮鬥終身，尤其是那些戰爭年代英雄們，這不是唱高調 當然了現代人不信這些 都被金錢俘虜了，但是我相信總有一天人們還是要回歸，自然規律所決定 其次要有規...
怎樣激發自己的潛能，如何激發自己的潛能？
1 要樹立遠大志向，所謂立志就是激勵自己走向一條進取的 迎難而上的 智慧型的人生之路。人有了志向，就會對自己嚴格要求，就會克服前進路上的任何困難，他的聰明才智才會發揮出來。2 要提高身心健康水平。健康的身體 充沛的精力 愉快的心情可使人的智力機能很好地發揮作用。反之，人的智力活動就會受到壓抑，可見身...