1樓：兆信防偽技術****
注入式當併購雙方強弱分明,尤其是目標企業經營不善瀕臨破產時,主並企業的優勢文化容易在更大範圍內獲得認同,發揮主導作用。在這種模式下，優勢核心企業通過適當的方式和手段，強制地將本企業的精神文化、制度文化等內容導向目標企業，使被併購企業的弱文化受到優勢企業強文化的衝擊而被取代。
注入式文化整合模式的優點，在於整合過程中有乙個強力型的核心文化起主導和推動作用，整合速度較快，效果明顯。但此模式由於是一種自上而下的文化整合，且完全以一種文化取代另一種文化。可以想象這種整合方式難度最大，因為要乙個企業完全拋棄它原有的文化轉而適應一種新的文化將對被併購企業的員工思想上形成很大衝擊，會增加整合失敗的可能性。
[1]
滲透式現階段企業併購更多的是強強聯合,以擴大經營規模，擴大市場占有率，提高行業集中度,獲取超額壟斷利潤。併購雙方企業實力相當，企業文化雖有差異,但總體上都積極進取，富於競爭性，有較強凝聚力。此時，在不改變各自文化標準的前提下，兩種優秀文化應互相補充、互相滲透、互相融合,成員企業有目的地吸納對方企業的優良文化成果或文化經驗，確認各自的文化差異，以尋求新企業文化生長的共同點，達到文化共識，在此基礎上構造新企業的文化體系。
在這種整合應注意以下問題：
(1)轉變觀念，接受、尊重對方文化。兩種文化在融合中容易產生主次之爭，公司員工一般希望對方改變文化價值，以適應自己，這種思想極易導致員工的對立，結果往往是兩敗俱傷，因此雙方應該本著相互尊重的態度，積極交流，促進文化傳播和融合;
(2) 文化逐步融合。兩種不同背景下產生的文化融合為一體往往需要乙個較長期的適應和磨合，不急於求成，在一定時期內應允許不同文化存在，以減少文化衝突對企業經營管理造成的衝擊。
分隔式顧名思義，即對兩種文化不進行融合，各自保持相對獨立性，雙方除了少量的、必要的文化接觸以外，被併購企業有其獨立的經營自主權。分隔策略的目的是預防和避免衝突。
分隔保持了目標企業文化的自立,並減少了雙方成員公開接觸的機會，因而有助於緩和雙方的緊張狀態，避免產生強烈文化衝突。這種策略適用於以下情況:併購雙方分屬不同行業,行業差異性較大;主並企業文化本身屬於多元文化,目標企業文化有很強的吸引力,其成員都極力維護它,保留它,不願接受主並企業的文化,而且這種文化也不會給併購企業的經營管理活動帶來負面影響。
但只是一種權宜之計，往往會給企業的長期繼續發展留下隱患。
企業在重組完成後，要注意逐步消除企業間的文化分歧，在時機成熟的時候注意及時的調整，重塑新的企業文化。在跨國併購過程中,由於國家間文化差異通常較大,因而這種模式應用較為普遍。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時,通用公司並沒有向五十鈴公司輸入自己的文化模式,而是採用了文化隔離的方式,這樣就很好地避免了可能的衝突。
破壞模式
這種文化模式是指併購企業為了己方目標的實現，向被收購企業施加強大的壓力，竭力壓抑、攻擊、摧毀被收購企業的文化，使其被迫瓦解、消亡,從而灌輸自己的文化。即造成文化個性的破壞，又拒絕採用新的文化。在這種情況下，被收購企業可能不再作為乙個文化和組織實體而存在。
它的實施往往會伴隨著大量的混亂、沮喪、憤怒和緊張情緒，會受到被收購企業的強烈抵抗。因此，採用此種策略就當十分謹慎。
反向同化型
反向同化型文化整合是一種比較特殊的文化整合模式，當兼併企業擁有資金實力，被兼併企業擁有文化實力時，在資產歸屬上儘管實現了兼併，但在文化上可能會被反同化。如純粹的投資公司在投資實業以後，必須接受實業的運作模式和文化特質，否則運用資本運作的模式來管理或經營實業，可定會出現問題。
又如民營的家族式企業運用自己的資金實力兼併了比較正規的現代公司，就必須接受非家族式的管理模式和經營文化，按照現代企業的經營管理模式和運作思路進行經營管理，如果繼續沿用家族式管理，最終可能就會以失敗而告終。所以弱勢企業文化的企業，運用資金實力兼併了強勢企業文化的企業，無論這個強勢企業文化是健康的還是病態的，都可能被強勢企業文化同化。
因此，那種運用資金實力，進行兼併的資金實力型企業在進行兼併時，一定要考慮到企業文化的因素，在準備到了資金的同時，一定要有文化整合方案，要注重文化的融合性和文化的強大力量。
中國企業跨國併購與文化整合目的是什麼
2樓：匿名使用者
邁向世界級企業。
擴大規模，產生規模效益。
分散風險
併購整合其中企業文化整合的戰略考慮。
3樓：秀才
可以去《天下文章>看看有
企業文化主題的文章\
跨國併購文化整合對策與國內併購文化整合對策有什麼區別
4樓：匿名使用者
從紡織龍頭企業到農機航母再到中國最大的醫藥集團，華源在陌生的產業領域，整合末見起色。到2023年，華源在紡織品總量上已躍居全國第一，但始終看不到自己的核心競爭力，沒有突出的品牌，沒有「單打冠軍」。而農機業也無法實現整合的協同效應，虧損嚴重，華源最終在2023年5月全線退出。
華源進入上藥集團和北藥集團，雖力求實現紡織和醫藥的整合效應，卻由於紡織板塊日頹，醫藥板塊內部也難有協同，僅是「兼而不並」，使併購流於形式。 此外，華源內控薄弱，沒有實現財務整合，主要表現在：一是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權較大，集團總部難以控制。
二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子公司的資金執行狀況。三是集團未建立起統一的財務會計制度和財務報告制度。四是集團內審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內審流程。
五是財務基礎管理特別是財務資訊化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內部又無法實現管理、財務與運營的協同效應，無法獲得穩定的現金流入，經營和財務風險日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導致整個集團的倒塌。
三、華源併購引發的思考 1、**對國有企業併購應給予必要的政策指導和監管 在華源併購擴張的過程中，**部門除了一路「綠燈」給予政策上的支援外，並沒有給予相對應的政策指導和監管。如果**對於重點央企在給予重點支援的同時，還能夠給予重點關注，關注其風險與併購中可能出現的問題，多進行一些例行檢查，則華源的問題就可能早一點被發現。因此，**在對國有企業併購給予支援的同時也應加強必要的政策指導和監管。
2併購企業應端正併購動機 華源併購失敗，很大程度上緣於盲目併購。多元化投資與經營作為分散財務風險的一種重要手段，可以減少企業的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經營，涉及過多產品或專案，主業不突出，不僅不能分散風險，反而會使企業陷入困境。
併購企業應端正併購動機，根據自己的發展戰略，立足長遠發展，從理性層面考慮規模效應，實行強強聯合、優化重組，從而達到企業間優勢互補、提高核心競爭能力的目的。 3、重視財務風險的防範與控制 從財務角度看，資產負債結構的優化和調整以及現金流量的合理匹配是抵禦流動性風險、防範財務危機的根本舉措。在併購融資過程中，應遵循優化資本結構的要求，盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例；應在對未來流動資金進行準確**的基礎上，合理配置資產與負債結構；應當適當平衡長、短期負債，使企業資金能滿足未來現金流的需要，又不至於使大量資金沉澱在企業而降低資金的使用效率。
4、加強企業併購後的財務整合工作 「有併購無重組、有上市無整合」是華源併購失敗的重要原因之一。華源併購失敗的現實表明：僅僅追求併購的表面效應，而忽視了併購的財務整合，「捷徑」就有可能變成「困境」；縱使擁有先進的技術和豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免併購的失敗。
因此，併購企業在併購協議簽署以後，應根據事先的規劃安排，有計畫、有步驟地對併購後的企業進行財務整合。不同的併購企業，其財務整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為：「乙個中心、三個到位、七項整合」。
乙個中心即以企業價值最大化為中心。三個到位，即對併購企業經營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產、業績考核體系、現金流轉內部控制及債務的整合。
從我國企業併購的實際情況來看，要提高併購的成功率，企業在強化財務整合的同時還必須做到：制定系統的整合規劃和有效的整合執行計畫；加強併購雙方的溝通、交流和協調，重視人員整合，注意調動被併購方員工的積極性，防止關鍵人員的流失，解決好併購方與被併購方員工的矛盾；此外，每個企業都有自己相對穩定的企業文化，成功的併購還必須考慮到雙方企業文化的融合。
舉例說明文化整合的型別
5樓：匿名使用者
1注入式
當併購雙方強弱分明,尤其是目標企業經營不善瀕臨破產時,主並企業的優勢文化容易在更大範圍內獲得認同,發揮主導作用。在這種模式下，優勢核心企業通過適當的方式和手段，強制地將本企業的精神文化、制度文化等內容導向目標企業，使被併購企業的弱文化受到優勢企業強文化的衝擊而被取代。
注入式文化整合模式的優點，在於整合過程中有乙個強力型的核心文化起主導和推動作用，整合速度較快，效果明顯。但此模式由於是一種自上而下的文化整合，且完全以一種文化取代另一種文化。可以想象這種整合方式難度最大，因為要乙個企業完全拋棄它原有的文化轉而適應一種新的文化將對被併購企業的員工思想上形成很大衝擊，會增加整合失敗的可能性。
[1]
2滲透式
現階段企業併購更多的是強強聯合,以擴大經營規模，擴大市場占有率，提高行業集中度,獲取超額壟斷利潤。併購雙方企業實力相當，企業文化雖有差異,但總體上都積極進取，富於競爭性，有較強凝聚力。此時，在不改變各自文化標準的前提下，兩種優秀文化應互相補充、互相滲透、互相融合,成員企業有目的地吸納對方企業的優良文化成果或文化經驗，確認各自的文化差異，以尋求新企業文化生長的共同點，達到文化共識，在此基礎上構造新企業的文化體系。
在這種整合應注意以下問題：
(1)轉變觀念，接受、尊重對方文化。兩種文化在融合中容易產生主次之爭，公司員工一般希望對方改變文化價值，以適應自己，這種思想極易導致員工的對立，結果往往是兩敗俱傷，因此雙方應該本著相互尊重的態度，積極交流，促進文化傳播和融合;
(2) 文化逐步融合。兩種不同背景下產生的文化融合為一體往往需要乙個較長期的適應和磨合，不急於求成，在一定時期內應允許不同文化存在，以減少文化衝突對企業經營管理造成的衝擊。
3分隔式
顧名思義，即對兩種文化不進行融合，各自保持相對獨立性，雙方除了少量的、必要的文化接觸以外，被併購企業有其獨立的經營自主權。分隔策略的目的是預防和避免衝突。
分隔保持了目標企業文化的自立,並減少了雙方成員公開接觸的機會，因而有助於緩和雙方的緊張狀態，避免產生強烈文化衝突。這種策略適用於以下情況:併購雙方分屬不同行業,行業差異性較大;主並企業文化本身屬於多元文化,目標企業文化有很強的吸引力,其成員都極力維護它,保留它,不願接受主並企業的文化,而且這種文化也不會給併購企業的經營管理活動帶來負面影響。
但只是一種權宜之計，往往會給企業的長期繼續發展留下隱患。
企業在重組完成後，要注意逐步消除企業間的文化分歧，在時機成熟的時候注意及時的調整，重塑新的企業文化。在跨國併購過程中,由於國家間文化差異通常較大,因而這種模式應用較為普遍。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時,通用公司並沒有向五十鈴公司輸入自己的文化模式,而是採用了文化隔離的方式,這樣就很好地避免了可能的衝突。
4破壞模式
這種文化模式是指併購企業為了己方目標的實現，向被收購企業施加強大的壓力，竭力壓抑、攻擊、摧毀被收購企業的文化，使其被迫瓦解、消亡,從而灌輸自己的文化。即造成文化個性的破壞，又拒絕採用新的文化。在這種情況下，被收購企業可能不再作為乙個文化和組織實體而存在。
它的實施往往會伴隨著大量的混亂、沮喪、憤怒和緊張情緒，會受到被收購企業的強烈抵抗。因此，採用此種策略就當十分謹慎。
5反向同化型文化整合
反向同化型文化整合是一種比較特殊的文化整合模式，當兼併企業擁有資金實力，被兼併企業擁有文化實力時，在資產歸屬上儘管實現了兼併，但在文化上可能會被反同化。如純粹的投資公司在投資實業以後，必須接受實業的運作模式和文化特質，否則運用資本運作的模式來管理或經營實業，可定會出現問題。
又如民營的家族式企業運用自己的資金實力兼併了比較正規的現代公司，就必須接受非家族式的管理模式和經營文化，按照現代企業的經營管理模式和運作思路進行經營管理，如果繼續沿用家族式管理，最終可能就會以失敗而告終。所以弱勢企業文化的企業，運用資金實力兼併了強勢企業文化的企業，無論這個強勢企業文化是健康的還是病態的，都可能被強勢企業文化同化。
因此，那種運用資金實力，進行兼併的資金實力型企業在進行兼併時，一定要考慮到企業文化的因素，在準備到了資金的同時，一定要有文化整合方案，要注重文化的融合性和文化的強大力量。
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