1樓：小林攀
一點粗淺的認識，企業文化也是**於西方管理學。中國企事業單位的企業文化大多停留在口頭上，成功的先例很少。
建立企業文化，目的是解決企業向心力問題。
所以我認為這是乙個心理問題，只有您知道了你的員工需要什麼，以什麼為榮，你就成功了。
現在講企業文化有很多**，很多任務具，其實它的**應該是這樣的，隨著工業化的來臨，企業主越來越發現員工難於管理，向心力不足，於是有人就研究企業大多數人的心理，來發現大家的喜好，比如以什麼為信仰，然後投其所好，美國人喜歡個性，於是谷歌的廚房5星級，德國人喜歡精緻，就出了品質第一，日本人傳統，就出現了企業以你為榮，你創造企業榮耀~
2樓：匿名使用者
一、什麼是企業文化？
企業文化是企業全體員工共同遵守，但往往是自然約定俗成的而非書面的行為規範，並有各種各樣用來宣傳、強化這些價值觀念的「儀式和習俗」。它是乙個企業立足與發展的根本，是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。
二、 為什麼需要企業文化諮詢？
企業的成功基因和密碼難以複製；
企業遇到「制度管理」的瓶頸，企業規章制度越來越多，越來越細，但是，管理卻仍然難以收到實效；
企業的快速持續發展缺乏持續性動力，導致大而不強、快而不穩；
企業規模雖不斷變大，但卻逐漸喪失了創業期的精神，員工凝聚力與歸屬感逐漸下降；
企業的優秀理念已成為口號文化、難以落地，無法持續促進管理水平提公升；
企業文化難以推動戰略的有效執行，企業文化力難以促進企業核心競爭力提公升；
加強企業文化建設，既是增強企業凝聚力、樹立企業良好形象的需要，也是提高企業經營管理水平、培育核心競爭力的重要途徑，更是基業長青的保障。
三、如何進行企業文化諮詢？
3.1基本思路
企業文化的問題不是孤立存在的，往往是戰略、組織結構、激勵機制、人力資源管理等多種問題的綜合表現，因此解決文化的問題不能「頭痛醫頭、腳痛醫腳」，必須採取系統思考、重點突破的方法，幫助企業更好地實現文化與管理的融合，建立現代企業的文化管理模式。
企業文化建設就是要通過梳理企業的關鍵成功要素（ksf），梳理行業價值驅動要素，在企業內部形成共同的話語和心智模式，並基於統一的核心價值體系，完善組織的基本政策與制度，有效提公升組織運營協同效率，實現組織的可持續發展。
企業文化管理強調「知行合一」，即，優秀理念和高效行為的完美結合。企業文化建設要和企業內部的組織運營、員工行為規範以及相應的規章制度等結合起來，真正做到文化與管理相融合，並成為最有效的管理方式。
圍繞乙個中心：企業文化體系架構，整體規劃，分步實施；健全三個體系：保障體系、實施體系、評估體系；堅持四個原則：
艱巨性、長期性、系統性、複雜性；抓住五個關鍵：領導重視、獎懲兌現、區域性突破、宣貫有力、堅持不懈。
3.2操作步驟
3.3主要工具/理論/方法
grep模型(競爭優勢內生戰略分析法)；
丹尼森組織文化模型；
奎因的競爭性文化價值定位模型；
cva全價值理念評估流程；
人類系統四分矩陣中的文化轉化模型。
四、企業文化諮詢主要成果/收益
統一思想，凝心聚力，打造卓越團隊；
強力塑造企業形象，凸顯品牌價值；
明確企業關鍵行為準則，全面規範員工行為；
有效提公升管理能力和管理素質；
有效提公升公司績效和運營效率；
達到員工價值和企業價值的和諧統一；
形成強有力的企業文化，形成企業核心競爭力。
企業文化案例
3樓：合易管理諮詢
企業文化簡單地說就是企業員工在長期的生產實踐中培育起來，並且共同遵守的目標、價值觀、行為規範的總稱。
對二十一世紀的企業來說，「企業文化」已不再是乙個陌生的名詞，自從我國引進國外「企業文化」開始，不少企業家就對其進行研究與探索。然而因企業性質、規模及起步不同使得這些企業的文化各有千秋，甚至於成功或者失敗，其中以青島海爾集團的「三層次說」(物質文化、制度行為文化、精神文化)最為典型。那麼，究竟什麼是企業文化、企業文化又有什麼作用呢?
我們可以通過以下案例來加深理解。
在海爾的企業，你可以看到海爾的工人在廠區內行走的時候，始終是走在馬路邊上的黃線內，如果你去問他一聲：你為什麼在這個黃線內走?他會很自然地告訴你：
我應該走在這裡。因為從他到海爾那一天，他就知道，他接受過這樣的文化訓練，這種文化已經深深地根植在他的腦子裡。如果你再走進海爾的車間，你會發現，海爾的車間是光明、整潔的，而且海爾員工的服飾也非常的統一，這同樣是文化的一種表現。
案例一：優秀的企業文化讓員工有集體榮譽感，並熱愛著企業。
在海爾流傳這樣乙個故事：海爾的一洗衣機分廠，有乙個姑娘在19歲的時候走進了海爾集團，並接受了三年海爾文化的洗禮，三年之後得了疾病，被診斷為得了白血病，就在她將要離開人世的時候，她給她的親人提出了最後乙個願望：我要最後再看一眼我所工作的海爾。
這說明了什麼?就是海爾的文化，海爾文化的魅力，使得海爾人這樣的熱愛這個集體。
案例二：企業文化可以使乙個企業敗落，也可以使乙個企業興盛或者持續發展。
前幾年在管理學中，關於兼併企業，有這樣幾種方式，比如說，資產比較強的企業，去兼併小企業的時候，把它叫做大魚吃小魚;如果是技術力量比較強的去兼併技術力量不強的企業，叫做快魚吃慢魚;還有一種叫做企業之間的聯合，叫強強合作，叫鯊魚吃鯊魚;後來，海爾獨創了一條，叫吃休克魚，它的理論是：對於乙個企業，如果它的裝置上，還有它的資金上都可以，它僅僅是管理模式不行，那這個魚僅僅是暫時的乙個休克而沒有死的魚，不是爛魚，不是臭魚，不是腐敗魚，那麼，這個魚可以吃。啟用休克魚的方法就是用文化，用無形資產來啟用休克魚。
海爾兼併青島紅星電器廠的案例就是用啟用休克魚的方法。青島紅星電器廠在95年之前，也是乙個非常著名的生產洗衣機的電器廠，在95年以前，它曾經是同行業內的前三名，由於它後期的管理不善，到了95年初期的時候，它已經是資不抵債，當時的虧損達到乙個多億，而且3500多個職工基本上都沒有工作幹，廠裡出廠的洗衣機常常在發出去之後又被退了回來。當時，青島的市**就做了乙個決定，讓海爾兼併紅星電器。
對於海爾來說，這是乙個非常重大的兼併事件，因為在95年之前，海爾還沒有大規模的擴張它的企業，去兼併企業。隨後，海爾的總經理對紅星電器做了乙個全面的分析，在分析的過程中間，他們發現青島紅星洗衣機總廠第一不缺資金，第二它們有現代化的生產流程的裝置，第三它也不缺技術力量，分析之後得出結論：紅星電器敗在它的管理模式上和它的企業文化上。
於是，海爾通過對它的分析研究之後，決定用無形資產，用文化來盤活紅星電器廠，並同時對紅星電器廠做了這樣乙個收購戰略：目標---2-3年使紅星電器廠成為同行老大;策略---用文化，用管理啟用紅星電器廠;資源---海爾文化+紅星電器廠現有資源;行動---立即行動。
在做出戰備之後，海爾迅速地派出第一批人進駐紅星電器廠。海爾派去的第一批進駐紅星電器廠的人，不是總裁，不是財務人員，也不是盤庫的，而是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情就是文化先行，並做為他們整個兼併的戰略。到了紅星電器廠之後，現在海爾集團最高的首席執行官張瑞敏曾經分幾次親自到紅星電器廠，給它所有的員工講企業的價值觀、講文化。
他們到了之後，以市場為中心，告訴全員職工，我們賣的是信譽，要先賣信譽，後賣產品;第二，發動所有的員工找自己的問題，要降成本，要增大盈利;第三，給員工們定出了自己未來的發展目標，就是我們用2-3年的時間成為洗衣機行業的老大。三個月的時間，就便得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機總廠成為洗衣機行業的第一名。
案例三：企業文化能夠協調企業與員工的關係。
在海爾兼併紅星電器廠並進駐其廠的前乙個月內，曾發生了一件漏檢事件，結果第二天就被公布出來，漏檢的這個檢查工被罰款了50元。誰出錯誰罰款，這是一件很正常的事情，在紅星電器廠已經被認為沒有什麼問題，大家都認可的事情，但是恰恰就是這樣一件事情，體現出了海爾特色的企業文化。當時，海爾派出的柴永森，做為兼併紅星電器廠的總經理，他決定抓住這樣乙個的機會來教育紅星電器廠的職工什麼叫做文化。
事情發生後的第二天，在《海爾人》的報紙上，發出了乙個公開的大家都可以討論的論題：出了這樣的差錯，誰來負責任，是該罰員工還是該罰領導?這樣的乙個論題，在紅星電器廠了乙個非常激烈的討論，這個質量漏檢是誰的原因，是你複檢沒有複檢出來，還是你的檢查體系不到位?
紅星電器廠的人認為罰員工是正常的;但是海爾的文化是少數人在制約著多數人，少數人要負多數人的責任，即如果出差錯的話，首先領導要承擔責任。在通過大討論之後，結果是柴永森自罰了500元，另外就是紅星電器廠的各級有關人員，各級領導，每個人都自罰了1元。隨後，這件事情便在紅星電器廠引起了很大的震動，紅星電器廠的人徹底地感受到了海爾文化的特色，即海爾20/80原則，就是少數的領導人要負大的責任，這便是海爾人的一種文化理念。
案例四：優秀的企業文化裡，員工始終將集體利益放在首位。
「海爾20/80原則，少數的領導人要負大的責任這一條」，這是人人都知道的海爾文化理念。在海爾的質檢中心，有乙個質檢處的處長檢查海爾流水線最後一關，如果合格，成品就可以出廠。但是，這個質檢處的處長，他在第乙個檢查工序裡頭拿了一張小白紙團放在了冰箱乙個非常隱蔽的地方——冰箱的後殼裡，到他在最後一關檢查的時候工序的質檢員沒有檢查出來。
於是，這個質檢處的處長就被罰款，同時依海爾人力資源的管理被動地降了一級。別人問他，你在放紙的時候，你想到過今天會被降級嗎?你會遭到罰款嗎?
他說，我想到過，我想到過這個紙很可能會被檢查員漏檢。那你還那樣做?我一定要這樣做，因為只有這樣做，才能保證海爾出廠的產品是最優的產品，保證海爾產品的質量。
綜上所述，我們可以看出企業文化的重要性：企業文化是企業的靈魂，是企業活動中的乙個統帥，是企業行動的指南。在企業經營活動中，它具有一種無法替代的核心作用。
所以，乙個成功的企業，它一定有非常優秀的企業文化。相反，沒有企業文化的企業，是那些失敗的企業，企業文化對企業的發展起著至關重要的作用。
希望上述材料對您有所幫助！
如何看待企業文化？企業文化的重要性
企業文化，或稱組織文化是乙個組織由其價值觀 信念 儀式 符號 處事方式等組成的其特有的文化形象。根據企業文化的定義，其內容是十分廣泛的，但其中最主要的應包括如下幾點 經營哲學 經營哲學也稱企業哲學，是乙個企業特有的從事生產經營和管理活動的方 原則。它是指導企業行為的基礎。乙個企業在激烈的市場競爭環境...
企業文化在企業中的有什麼作用企業文化在企業中起到什麼作用？
企業文化的作用 談到企業文化，很多經營者都認為是虛的，沒有什麼實際作用，大多企業的企業文化往往是由乙個人再乙個小時之內按照自己的標準總結出來的，當然這樣造出來的企業文化是由很大問題的，之所以這樣做，是因為他們沒有真正理解企業文化的重要性,具體說來，企業文化一般具有以下六個方面的基本功能 1 導向功能...
為什麼說企業文化如此重要，企業文化到底有多重要？
企業文化到底有多重要？文化對企業的發展作用，就像生命體的基因一樣，深深植根於企業管理的各個層面，滲透於企業發展的整個過程，無聲地影響每個員工的思維方式與行為方式，對企業服務行為乃至企業的前途和命運，都有至為深遠的影響。首先，企業文化約束了員工的行為規範。員工正常工作，哪些工作行為和方式是企業允許和鼓...