1樓：匿名使用者
職位薪酬體系是對每個職位所要求的知識、技能以及職責等因素的價值進行評估，根據評估結果將所有職位歸入不同的薪酬等級，每個薪酬等級包含若干綜合價值相近的一組職位。然後根據市場上同類職位的薪酬水平確定每個薪酬等級的工資率，並在此基礎上設定每個薪酬等級的薪酬範圍。目前從世界範圍來看，使用最多的是基於職位的薪酬體系。
什麼叫薪酬體系
2樓：夜風
薪酬是對員工為企業所創造的價值的回報和內在需求的滿足，其直接影響員工對企業的滿意度和忠誠度，進而影響企業的核心競爭力。一套合理的、具有激勵性的薪酬體系對於企業機制和價值觀的形成有直接的促進作用。博思創業認為薪酬體系的設計應在科學合理的評價員工所創造的價值的基礎上，滿足員工的內在需求，對企業的經濟價值進行合理分配。
一、基於能力素質的薪酬體系設計正成為一種趨勢
傳統的薪酬體系是基於工作或職位而設計的，被稱之為職位薪酬體系和績效薪酬體系。職位薪酬體系主要是依據職位的工作責任、工作複雜程度、工作強度、工作時間、工作環境等因素進行職位價值評價，確定該職位在企業中的相對價值，依據職位間的不同價值關係確定薪酬水平。其實，職位價值在一定程度上等同任職者的價值，職位價值越大，任職者的價值越大，薪酬水平則越高。
職位薪酬體系更注重的是職位本身，很難將員工個人能力的差距體現出來。當企業在實際使用職位薪酬體系時，遇到了諸如「同職位員工如何體現他們的差異性」，「應該如何確定每位員工具體的薪酬等級」等難題。因此，企業在實際操作過程中往往還是會根據上級領導的主觀判斷去決定員工的具體薪酬水平。
績效薪酬體系是將員工的薪酬和業績之間掛鉤，根據員工個人和所在團隊的績效確定其薪酬水平，是一種結果導向的價值分配方式。該薪酬體系比較適合一些績效容易量化評價和容易短期達到績效的職位，例如銷售員、銷售經理等。因此，績效薪酬體系對於主要履行管理職能的一般管理人員和知識型員工顯然是不合適的。
隨著經濟知識化、資訊化以及組織結構扁平化和彈性化程序的加劇，以及知識工作者的不斷湧現，博思創業認為一種能有效規避以上兩種薪酬體系缺點的第三種薪酬體系已脫穎而出，即基於能力素質的薪酬體系（簡稱「能力素質薪酬體系」）。能力素質薪酬體系是以人為基礎，同時也融入職位的相對價值的思想，通過對所具備的與工作相關的知識、技能、經驗、行為和態度等能力素質來確定其為企業創造的價值。基於能力素質的薪酬體系最大限度的激勵了知識型員工的工作積極性，使他們發揮自身的潛力，通過提公升能力素質水平使企業的核心競爭力得到提公升，從而提公升自身的薪酬水平。
表1詳細介紹了職位薪酬體系、績效薪酬體系和能力素質薪酬體系的優缺點及特點。
職位薪酬、績效薪酬體系與能力素質薪酬體系對比分析
內容職位薪酬體系績效薪酬體系能力素質薪酬體系
薪酬設計基礎市場**和工作職位市場**和工作結果市場**和技能/能力的要求
價值評價依據工作責任、工作複雜程度、工作強度、工作時間等要素工作結果技能/能力素質（知識、技能、經驗、行為和態度等）
薪酬決定機制職位價值評價結果績效考核結果技能/能力評價結果
管理者關注的重點ÿ職位分析
ÿ 員工與職位的匹配
ÿ 員工的晉公升？ 績效目標的確定
ÿ 績效結果的達成？ 技能/能力分析
ÿ 有效利用技能/能力
ÿ 技能培訓和能力開發
員工關注的重點尋求職位的晉公升尋求績效結果的改善尋求技能/能力的提公升
核心環節？ 職位分析
ÿ 職位評價？ 確定績效目標
ÿ 實施績效考核？ 技能/能力分析
ÿ 技能/能力評價
薪酬表現形式基本工資獎金或績效工資薪酬各部分
優點ÿ 簡單，易於操作
ÿ 體現內部公平
ÿ 應用廣泛？ 簡單，易於操作
ÿ 體現內部公平
ÿ 激勵作用較強？ 利於組織核心能力的培養和提公升
ÿ 淡化官本位思想
ÿ 利於提高員工綜合素質
ÿ 利於吸引和保留高素質人才
缺點？ 激勵作用不強
ÿ 容易形成官本位思想
ÿ 對職位分析和職位評價要求較高？ 導致企業和員工的短期行為
ÿ 不利於團隊合作
ÿ 績效評價困難？ 成本大
ÿ 應用不成熟
ÿ 技能/能力評價困難
適用範圍企業內部工作內容和工作方式比較穩定，知識結構和水平要求較低的職位績效容易直接評價並且容易短期達到績效的職位知識型企業的員工
二、構建基於能力素質的寬頻薪酬體系基本流程
基於能力素質的薪酬體系往往與寬頻薪酬結合在一起，二者相結合使薪酬體系更具有競爭力，更顯激勵作用。基於能力素質的寬頻薪酬體系將若干個以能力素質定價的工資等級劃分在乙個寬頻之中，乙個薪酬寬頻包括幾個甚至十幾個工資等級。工作性質大體類似的職位歸入同乙個薪酬寬頻中，從而使薪酬更具激勵性。
1、構建能力素質模型
企業可通過戰略導向法、行為事件訪談法和標桿研究法等方法構建企業的能力素質模型。
2、能力素質定價
建立基於能力素質的薪酬體系的關鍵環節是對能力素質進行科學合理地定價。能力素質定價就是對每種能力素質及其組合進行定價。定價的基本方法有兩種：
一種是基於市場的定價，就是根據相同素質在其他企業所能獲得的報酬來確定能力素質**；另外一種是基於績效的定價，就是根據每項能力素質與績效的相關性來確定能力素質的**。
3、建立基於能力素質的薪酬結構
基於能力素質的薪酬結構多數採用寬頻薪酬結構。建立的基本步驟如下：
（1）確定寬頻個數。
（2）根據每個寬頻平均能力素質水平，結合能力素質定價水平，確定該寬頻的中點值。
（3）確定每個寬頻的上限和下限。
（4）確定每一水平能力素質的工資。
4、評估員工能力素質，確定其薪酬水平
企業可以使用評價中心或基於能力素質模型的360度評估等方式對員工的能力進行評估，以充分了解員工的能力狀態，與其所任職位的能力素質等級進行相應匹配，從而可確定該員工的薪酬水平。
同時，通過員工能力素質的評估還可獲得，員工的管理能力和素質的優劣勢如何？員工的潛在能力和發展趨勢怎樣？員工需要什麼樣的能力和經驗才能滿足該職位更高薪酬等級的要求？
等資訊。企業可根據這些資訊，分析員工獲得更好績效的能力短板，進而分析員工未來提公升的方向。在上級經理的支援下，員工可制定出個人績效和能力發展的目標及行動步驟，從而在工作中不斷改變自己的行為，從而取得績效和能力的提公升，最終實現職位薪酬等級或職位晉公升。
博思創業認為基於能力素質的薪酬體系的建立，既融入了職位相對價值的思想，又嘗試詮釋不同能力素質等級人員間的差異性，從而實現了能力素質等級與薪酬寬頻區間的有效融合。因此，基於能力素質的薪酬體系有效的補充和完善了傳統薪酬體系。
3樓：尚秀榮菅汝
薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統的乙個子系統。它向員工傳達了在組織中什麼是有價值的，並且為向員工支付報酬建立起了政策和程式。乙個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯絡，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去
職位薪酬體系的特點和應用條件是什麼？。 這是人力資源的問答題
4樓：冷冷呀
職位薪酬體系特點:1有效傳導組織戰略2有助於保持薪酬分配的內部公平性3便於組版織實施有效的成本控制和權集權管理
條件：1存在較多的職位等級、2、具備按照個人能力安排職位或工作崗位的機制3、職位內容明確化 標準化 規範化 4、職位內容基本穩定5、企業具有足夠高的薪酬水平
5樓：冰雪馳騁
優秀的企業職位薪酬的特點：
一、對外具有競爭力；
二、對內具有公平性；
三、對員工具有激勵性；
名詞解釋 薪酬管理
6樓：接穎然燕弼
一、薪酬管理概述
1、什麼是薪酬薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是單位支付給員工的勞動報酬
，薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大類，經濟性薪酬分為直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬。
直接經濟性薪酬是單位按照一定的標準以貨幣形式向員工支付的薪酬。
間接經濟性薪酬不直接以貨幣形式發放給員工，但通常可以給員工帶來生活上的便利、減少員工額外開支或者免除員工後顧之憂。
非經濟性薪酬是指無法用貨幣等手段來衡量，但會給員工帶來心理愉悅效用的一些因素。
7樓：塔剛毅甕育
本題參***：
是指組織在國家巨集觀控制分配政策允許的範圍之內，根據其內部管理的制度和有關規定，按照一定的分配原則和制定的各種激勵措施對員工進行分配的過程。
8樓：笑笑師伯
薪酬管理，是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。
什麼是薪酬管理
薪酬管理，是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。 薪酬管理要為實現薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基於人力資源戰略設立的，而人力資源戰略服從於企業發展戰略。 薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。
薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的迴圈，這個迴圈可以稱之為薪酬成本管理迴圈。 薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問題，企業薪酬管理不可能取得預定目標。 薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現薪酬管理的目標。
薪酬體系建立起來後，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及時調整公司薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成以實現效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證公司發展戰略的實現。
薪酬管理目標
薪酬要發揮應有的作用，薪酬管理應達到以下三個目標，效率、公平、合法。達到效率和公平目標，就能促使薪酬激勵作用的實現，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發展的基礎。 （1）效率目標 效率目標包括兩個層面，第乙個層面站在產出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看，實現薪酬成本控制。
薪酬效率目標的本質是用適當的薪酬成本給組織帶來最大的價值。 （2）公平目標 公平目標包括三個層次，分配公平、過程公平、機會公平。 分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應符合公平的要求。
如果員工認為受到不公平對待，將會產生不滿。 員工對於分配公平認知，來自於其對於工作的投入與所得進行主觀比較而定，在這個過程中還會與過去的工作經驗、同事、同行、朋友等進行對比。分配公平分為自我公平、內部公平、外部公平三個方面。
自我公平，即員工獲得的薪酬應與其付出成正比；內部公平，即同一企業中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比於其各自對企業做出的貢獻；外部公平，即同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的薪酬應基本相同。 過程公平是指在決定任何獎懲決策時，組織所依據的決策標準或方法符合公正性原則，程式公平一致、標準明確，過程公開等。 機會公平指組織賦予所有員工同樣的發展機會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機制等。
（3）合法目標 合法目標是企業薪酬管理的最基本前提，要求企業實施的薪酬制度符合國家、省區的法律法規、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導線制度等的要求規定。
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