1樓：青湖新說
常用的績效考核方法嚴格說只有兩種：kpi和bsc。360°考核其實並不是、或者說不能算是績效考核的方法，從實際應用看，360°更適合在調崗的時候，用來了解某個崗位的上級、平級、下級、外部客戶、內部客戶這五個維度的主體，對被評價者在某些指標方面的評價。
我們都知道，作為管理者尤其是部門負責人，不僅要對內進行管理，還需要與內外部客戶進行溝通，這對管理者的溝通力、領導力、親和力等方面都提出了更多的要求。如果要提拔一個人，肯定不能片面的從他/她的上司和下屬那裡瞭解情況，還需要從多個側面去了解。所以，360°其實更適合在晉升/調動某個員工的時候使用，並不適合作為一種考核方法。
kpi是最簡單的績效考核方法，但難點首先在於kpi的選取是否合理。多數企業習慣於用經驗法來選取kpi，這並不不妥，但如果企業退出了新產品/新服務或者進入一個新興市場，需要增設新的kpi時，就會面臨kpi如何選取的問題了。 bsc確切的說是一種戰略管理思想，卡普蘭和諾頓發明bsc的時候，其立意是為了打通從戰略到行動的連結，但隨後被學術界和企業界給引申延展，發展成一套比較成熟的績效考核模型。
但是，在bsc的四個維度裡，還需要將相應維度的kpi往裡面填充。這樣才能夠使用，否則只有bsc的話是無法考核的。 從實際操作的角度看，bsc是一套很全面的績效管理模型，但最大的問題在於：
企業如何判斷在四個維度之間的各個kpi存在驅動關係？是依賴經驗還是直覺？指標之間有無重疊？
指標間的邏輯關係是否正確？這些都是問題。所以，要想用好bsc，最好再配套使用戰略地圖。
bsc操作起來比較複雜，對企業的人力資源管理水平、各部門負責人的專業度要求比較高，大多數企業雖然已經應用了，但效果並不理想。但一旦掌握了操作方法，企業就會發現，戰略地圖真的是一套很好用的戰略管理工具，同時結合bsc來操作的話，也是一套很好的績效管理工具。 eva是economic value added經濟增加值的縮寫，實際上eva最早是源自會計學中的一個術語，最早由美國的斯滕斯特公司發明。
簡單的說，eva考核的是企業的實際使用資本所創造的稅後淨利潤扣除掉資本成本（通常是wacc）後的餘額，而不是“會計利潤”或“賬面利潤”，它能夠更加真實的評價企業所創造的價值，並且在相當程度上約束高管的投資決策，不胡亂投資、不糟踐資本。因為有許多精於“做賬”的企業，能夠將會計報表做的很漂亮，但如果將資本的使用成本扣除後，很可能不僅沒有利潤、甚至是虧損。 eva作為一項重要指標，統一了考核口徑（將收入、利潤、成本等指標合併了），全面評估了資本使用成本，能有效保護股東的利益、消除內部人控制的現象，能夠有效避免高管盲目決策、胡亂投資的行為，但eva得計算較為麻煩，而且需要在企業內調整多項會計指標，不適用於高風險行業、金融行業及初創型企業，在實際使用上，更適合多元化的投資集團或上市公司。
在計算kpi、bsc或eva達成情況的時候，最常用的計量/評價方法有三種：百分比率法、非此即彼法和加減分法。百分比率法這是應用最廣泛的一種定量考核方法，適用於絕大多數績效考核指標的計算，其計算公式為：
實際達成值÷計劃值×100%×指標權重分數；這種方法可以對工作成效進行多層評分，可以很直觀的瞭解到各部門各員工的分值排序情況。 非此即彼法這種評價方法的結果只有是或否，沒有中間狀態，適用於不需要量化的階段性工作，例如是否在規定時間內完成某項工作，如是則得滿分，反之不得分。 加減分法是一種零權重的考核方法，此類指標在考核週期內不一定會發生，但一旦發生則通常會扣較大的分值，甚至是一票否決，例如重大事故。
不發生時既不加分也不扣分，而一旦發生則扣除該項指標的得分甚至是一票否決所有績效得分。
2樓：亞港全球註冊
構建erp應用績效評價體系的對策：完善應用體系，提高應用水平。
明確應用目標，引入模式重組。
立足於管理創新與可持續發展。
加大定量與非財務指標的比重。
推動管理創新，提升企業價值。
erp應用績效評價體系分三個部分：即組織體系，制度體系和指標體系。
erp應用績效評價體系的優勢：隨著我國erp應用的不斷深入，應用erp的企業應積極開展應用績效評價工作。一方面，通過定量計算、定性分析和客觀公正的評價，從不同的角度科學地揭示erp應用狀況，促使企業從中分析問題，認識自我，持續改進應用水平;另外也有利於我國企業erp應用體系的建立與完善。
如何利用erp 系統進行績效管理
3樓：匿名使用者
一、erp實施專案過程及績效管理範圍
erp實施專案通常分為五個階段:啟動階段、專案計劃階段、團隊組建階段、專案執行階段、專案收尾階段。其中，專案執行階段是專案實施的主體階段，是erp實施專案團隊真正協同工作的階段。
erp實施專案的績效管理主要側重於專案執行階段的管理，該階段主要包括以下過程：調研使用者需求、系統需求設計及評審、系統架構設計及評審、軟體**實現、系統測試、使用者培訓、使用者資料匯入與試用行、軟體驗收及交付。
二、erp實施專案團隊績效管理的特點
erp實施專案的實質是“知識轉移型”專案，實施工作往往以團隊的形式開展。與一般意義上的團隊相比，erp實施專案團隊在績效管理方面有以下顯著特點：
1 erp實施專案團隊是一個臨時性的團隊。
專案團隊的成員大多不固定，專案組是因專案需要在erp軟體廠商內部各部門抽調的人員臨時成立的，專案結束後人員再回到原所屬部門或直接分配到下一個專案上去。
2 erp實施專案團隊是通過不同技能的團隊成員共同努力來完成專案的，專案團隊能力具有較強的結構性。
只有個人有效發揮能力併產生整體協同效應才能達到最佳的績效目標，所以erp實施專案團隊績效包括兩方面，即團隊的整體績效和成員個人績效。
3 專案經理的團隊管理能力是影響團隊績效的重要因素。
專案經理需要協調erp實施專案所需的團隊成員及時到位，明確團隊目標，整合團隊成員的能力，進行有效的領導和激勵，保證專案的順利實施。因此，專案團隊整體績效考核的被考核人即是該專案的專案經理。
4 erp實施專案團隊具有知識型團隊的特徵。
即員工的知識層次高，重視成就激勵和精神激勵；工作獨立意識強，其創造性具有重要的價值特徵。同時創造性設計意味著開發過程中存在不確定性（即風險性），這會對團隊績效產生影響。
5 專案實施過程階段性強。
因為erp實施專案進度的階段性，系統分析、架構設計、編碼實施、軟體測試、使用者培訓、上線試執行、專案驗收等各個階段都可看作專案里程碑。這為erp實施專案的期間績效考核提供了重要依據。
6 erp實施專案，除注重進度、效率等硬性指標外，更注重客戶感受等非量化指標。
軟體操作的便捷性、使用者使用介面設計等指標蘊含主觀色彩，這些也是影響團隊績效指標和軟體設計成員個人績效指標的重要方面。
三、erp實施專案團隊的績效考核指標設計
平衡計分卡作為是一種重要的績效管理工具，其最重要的特點是，強調財務目標與非財務目標之間的平衡、內部因素與外部因素的平衡，也強調結果的驅動因素。erp實施專案團隊績效，包括團隊層面績效和個體層面績效兩個方面，下面以平衡計分卡的思想，分別是確定這兩個層面的考核指標。
1 erp實施專案團隊的績效考核指標
因為erp實施專案的成立是基於公司與客戶簽訂的erp專案合同，而合同簽訂之前已基於投入與工期預算，約定了專案回款金額與回款條件，所以，其erp實施專案整體評價關鍵指標可以基於專案進度控制和專案費用控制。根據平衡計分卡的思想，erp實施專案團隊的績效指標，可以從以下四類指標著手分解：
（1）效益型指標。效益型指標是用以判斷團隊的最直接產出成果的價值，主要包括專案進度控制、專案回款進度控制等指標。
（2）效率型指標。效率型指標是指團隊為獲得其效益型指標所付出的成本，包括專案人工費用控制、專案直接費用控制等指標。
（3）成長型指標。成長型指標是指erp實施專案團隊交付的erp產品及團隊運作過程對使用者、erp廠商未來影響的程度及對團隊成員未來發展的影響程度，例如顧客滿意度指標。
（4）風險型指標。該指標又稱之為不良事故指標，是指erp軟體開發過程中存在的不確定性風險的數量和對團隊成員及團隊績效的危害程度的指標。這是一個懲罰性指標。
以上四個指標中，前三個指標為事後考核指標，即根據團隊在一個考評週期內的結果與基準值進行比較來考核，但風險型指標則是對運作過程進行判斷的指標，它通過對績效產生過程中不良事故的控制來保證團隊的高績效，這也是對事後考核方法不足的重要補充。
2 團隊成員的績效考核指標
團隊成員績效考核指標的確定，主要參照其專案業績，結合專案期間表現出的能力、態度進行綜合評價。專案團隊成員業績，就是其履行專案職責的結果，可分配較高的權重，而態度和能力指標，是對業績指標的補充或修正，分配的權重應低一些。 erp實施專案團隊成員的指標設定時，還要結合專案任務特性和專案里程碑設定，深化對分階段目標的管理，以便在實際操作中，多關注績效目標完成點的檢查，儘可能地在過程管理中尊重專案成員的創造精神和獨立的工作計劃執行，不做過多的干擾。
四、erp實施專案團隊績效與個人績效的關聯
erp實施專案團隊的績效是全體團隊成員的共同努力才得以實現的，團體成員除了盡力完成個人的績效目標外，還應該努力配合團隊同事的工作，個人的優秀只有轉化為團隊的優秀才能實現其最大價值。所以在對員工績效考核結果應用時應將其個人績效成績與團隊整體績效成績進行適當的關聯，這樣可以促進團隊內部的協作意識的培養，並保證團隊績效考核結果與員工個人績效考核結果的一致性。 在erp實施團隊績效管理實踐中，團隊績效與個人績效比較可行的關聯方式包括直接關聯和間接關聯兩類。
為表述方便，假設個人績效綜合評價最終得分為k，團隊目標績效考核得分為p，個人目標考核得分系數為q。
一種直接關聯方式是強掛鉤，k＝p×q。這是一種比較激進的關聯方式，適用於績效工資所佔比例較少，p值、q值各自上下浮動幅度不大的情況，為強化績效考核對個人薪酬激勵或懲罰的力度，採取p、q相乘的方式。員工q值基本上按正態分佈。
這種方法的優點是操作簡單，體現了個人對團隊的責任，強化了正反向激勵效果；缺點是過於激進，容易挫傷部分員工的積極性，且專案經理的績效管理水平要求較高。 另一種直接關聯方式是弱掛鉤， k＝（p×團隊考核權重＋q×個人考核權重），團隊成員級別越低個人考核權重越高。這是一種折中的關聯方式，適用於績效工資所佔比例較大、p或q值上下限幅度較大的情況。
這種方法的優點是兼顧了團隊及個人的績效，較直觀的體現了個人對團隊的責任；缺點是不適合相對獨立的工作任務。
ERP應用的問題
我們的一些做法，僅供參考 1 將系統單據與實際管理工作結合起來，使之成為產供銷環節的乙個操作與執行部分 比如採購的入庫單據，我們採取的方法是取消手工填寫的入庫單據，在供方到貨時直接根據訂單在系統內維護到貨或入庫單據，將其列印下來作為採購報驗的憑據，報驗完成後再根據檢驗合格數量修訂實際入庫數量並審核儲...
如何構建canbus應用層協議
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