1樓：啾寶寶
專案管理，簡稱（pm）指：專案的管理者從專案的投資決策開始到專案結束的全過程進行計畫、組織、指揮、協調、控制和評價，最後實現專案的目標。
在觀辰軟體系統中結合企業實際經營中對專案管理所關注的要點，進行對應的管控。
在乙個專案管理中所關注的要點有：
1.立項（建立專案的基本資訊）
2.專案人員管理（專案參與人排程、工時安排）3.專案時間管理（專案進度安排及時間控制）4.專案成本管理（專案的預算成本與實際成本的管理）5.專案溝通管理（專案進行中的進度報告）
6.其他管理 （例如：專案外包、專案進行過程中發生的採購管理）7.專案統計報表 （在觀辰軟體系統中提供十四種資料包表，幫助企業深度分析專案情況）
2樓：匿名使用者
一、軟體專案管理的物件是軟體工程專案。它所涉及的範圍覆蓋了整個軟體工程過程。 為使軟體專案開發獲得成功，關鍵問題是必須對軟體專案的工作範圍、風險、資源、質量、里程碑節點、交付成果等做到心中有數。
二、提高專案的按時交付率
三、現在國內外的發展，都不理想 一塌糊塗
四、微軟的project 邦永科技的pm2
軟體專案管理與一般專案管理的區別是什麼
3樓：葅兒
通常意義上來說，
軟體專案管理是指軟體開發過程的管理，**是專案的立項報告和開發任務書，結果是可部署的軟體系統。
軟體工程是軟體開發遵循的一般性指導，是專案經理和開發人員必須掌握的，一般都作為一門課程教學，iso9002和cmm是我們經常具體使用的指南。
it專案管理涉及面就較廣了，不但要考慮軟體系統，還要涉及網路基礎設計、軟硬體平台、執行維護管理等。
軟體估算的戒律
（1）不要追求完美：就像沒有人能**出未來，如果還沒有完成，就不要企圖完美的結果。更何況估算的太精確，反而會失去靈活機動的空間。
（2）不要為滿足預算而估算：如果這個專案的預算根本不能完成100%的任務，那麼就不要讓你的團隊委曲求全。正確地反映客觀現狀，不僅可以爭取應得的權利，而且是完成任務的前提。
（3）不要隨意削減估算結果：有很多老闆喜歡把專案經理遞交的估算，不假思索地砍掉一部分。這是一種不負責任的做法，如果要削減一定要有理由。
（4）客觀地估算，不貪多不偷減：就像老闆不能隨便削減你的估算一樣，你也同樣不能在估算的時候，貪多或是偷減。貪多必然導致會浪費，偷減必然導致不足。
這兩個結果恐怕都不是乙個合格的專案經理的作為。
（5）客觀利用過去的經驗：對於以往估算的經驗，當然是寶貴的財富，但是如果財富用錯了地方就會變成垃圾。在使用經驗時，要注意現在和參考經驗之間的差異。不要忘記，隨著時間的推移，
計算機領域技術的更新，許多觀念都在發生著改變。
（6）不要以客戶目標作為估算的結果：客戶是上帝，軟體公司一定要盡力實現客戶的需求。但我們要實現的是合理的目標，況且不能為了完成目標而去堆積數字，這樣豈不是因果倒置了。
（7）不要隱匿不確定的成本：軟體開發中存在潛在風險，是很正常的事情。現在風險就會帶來潛在的成本，如：
突然一位程式設計師離職，導致工作進度路落後。我們不可能估算到任何一種可能發生的情況，但有責任把可能出現的一些關鍵環節列出來。
什麼是專案管理
4樓：慧谷培訓
專案管理工作中遇到棘手問題？個人職業發展遭遇瓶頸？也許你需要乙個導師為你答疑解惑。
老邱百問，答你所問
question
提問者：卓君
提問：網際網路偏技術的職位，做的較多的是公司內部的需求或專案，學了pmp後如何轉到真正的專案經理
老邱解答
如果你已經是pmp，那麼你一定對pmbok的過程有所了解，很想把pmbok所學到的知識運用與日常工作和日常專案中。專案管理人都是有專案管理思維的，比方專案立項管理、專案規劃管理、專案執行管理、專案收尾管理，其實在我們日常工作中，還有很多pmbok中都會提到非常實用的三大工具，今天我在這一篇文章裡就給大家介紹專案經理的三大神器！我們也運用場景給大家介紹這三大神器的使用方法。
神器一、mindmanager
專案立項了，我們的章程已經釋出，所有人都知道你已經被任命為專案經理了，當你摸不清頭腦應該如何往下做的時候，pmbok被開啟了。原來，制定專案章程之後，你必須要完成專案管理計畫了，但是該計畫中這麼多子計畫讓你無從下手。。。
不急，聽我慢慢道來！
專案是由乙個商業機會觸發，而這些商業機會早已寫在商業論證中，也在立項之前明確，在你的專案章程中也應該有高層級的目標和範圍。作為專案經理的你，應該繼續觸發需求管理，專案管理的交付五花八門，有的是實現乙個新產品，有的是為客戶部署乙個產品功能，有的是做企業內部交付，有的甚至只是單單乙個流程優化。此時的你，大可不必驚慌，因為我們專案管理的方法是一樣的，我們收集需求的工具和方法其實大多相同。
1、產品類專案。
這類專案的專案經理需要有敏銳的使用者視角，你很清楚，你的產品設計的好壞會直接影響到使用者的購買。所以，獲得需求的樣本量越大，對你的產品設計和研發越是有幫助。而這時的你要知道，產品設計資料是王道，所以需要大量問卷調查進行統計分析，跟團隊進行頭腦風暴，抽取樣本開焦點小組及引導式研討會等，甚至還需要考慮到發起人可能會有私人想法，然後對其運用訪談技術。
2、部署類產品。
部署類產品相對來說比較成熟，客戶和使用者的定位比較明確，他們的購買或者使用思路比較清晰，如上線乙個erp，又如部署乙個基站做5g的公升級。那麼作為部署類專案的專案經理來說，建議使用的一些需求工具如：跟客戶一起頭腦風暴，開焦點小組會議，或者是引導式研討會，然後對一些部門主管進行訪談等。
3、內部交付類、流程優化類專案。
你的使用者群可能就是公司的某一些業務部門，需求樣本量相對較少，你也不一定需要類似問卷這種大樣本工具，我們建議使用：頭腦風暴、焦點小組、引導式研討會等，去觸發使用者對於需求的表明。
無論在哪種模式下，這時候的專案經理乙個開始頭大了，需求越來越多，也越來越搞，早知道不跟這些使用者開會了，他們又不懂，個個考慮自己的私利以自己為中心，而不是專案產品為中心了。pmbok 又教我們我們可以用親和圖、名義小組、引導等方式給需求進行排序和分類，這樣不至於使使用者們提出的各種需求都納入到我的專案範圍。專案資金是有限的，專案經理不可能在有限的資源做出無限的功能。
這種型別的需求工作會議，開多了就樣樣蔓延，開少了呢又怕遺漏需求。這時候，你完全可以使用這個神器，mindmanager。它整合了頭腦風暴、親和圖、名義小組等各個工具的優勢，當大家在談每乙個需求的時候，如果你用白板寫出來還是不夠裝逼，此時的你可以用一台投影儀，連線著你的電腦，把大家談到的各個散亂需求寫在軟體中，這個其實是頭腦風暴的功能，邊開會邊合併需求，這其實是親和圖的功能，最後把各種型別的需求合併到乙個總的腦圖，這才是真正的需求樹。
這時候，我們該用名義小組或引導技術了，這麼多需求畫在乙個圖上的，也讓使用者們感到壓力，因為他們自己一看這麼複雜也打了不少退堂鼓。
原來專案將來做出來是這麼複雜的鴨，引導他們，還有走名義小組路線啊，不是不讓大家暢所欲言，讓他們先刷一遍存在感，讓他們暢所欲言談需求好了，當他們自己眼中看到是這麼複雜的時候，就不太再會蔓延了。不蔓延了之後，我們就開始砍需求，讓大家用名義小組投票每乙個需求的重要程度，甚至我們可以用決策的投票技術讓大家砍掉不需要的需求。這樣的你，既跟使用者們互動比較好，也體現了專案管理精神，需求讓他們談，需求也讓他們自己去砍，砍完的就是你想要的東西了。
這個需求會議建議從原先的頭腦風暴彙總到思維導圖，到現在的大家最終定下要做和不要做的需求，兩個小時已經過去了。
現在社會，頭腦風暴軟體已經非常普及，你的裝逼程度也就一般，所以應該考慮我們的神器二。
神器二、axure
你讓這麼多使用者參與需求會議，也通過訪談了解了老闆們的私密資訊，這時候你需要提公升的是大家心中你的專業度了，把他們的需求迅速用原型法畫出來。如果剛才在需求會議的2小時我們定下需求後，你趁熱打鐵馬上能夠畫出原型，這會讓無數人仰視你，他們心中無數個666。這個軟體使用起來並不難，難的是你是否真的有藝術靈感和審美，你並不用把專案交付物全部畫出，你只要能夠畫出基本框架就好。
因為這時候的使用者，雖然談了需求，但其實他們腦子裡空空無物。只有當你拿出乙個雛形出來的時候，他們才會真的聯想到是否那就是他們想要的，甚至會觸發新的需求。
在需求會的10分鐘休息後，你馬上畫出了他們想要東西的草圖，這個圖不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之後我們的**才真正高效，而你的專業也將贏得使用者的信任。你相信麼，從這裡開始，在他們心中，你已經是乙個非常專業和優秀的專案經理了。
此時的專案經理也心累，想想以前做了這麼多年技術現在開始要能夠畫原型圖，沒辦法，因為你越來越貼近使用者，沒有一技防身咋辦呢？
接下來就要搞定團隊的人了，我們建議使用神器三。
神器三、wbs chart pro
這款軟體我曾經用過，但是貌似近幾年在國內並無銷售，所以大家可能要花點心思才能找到。對外通過思維導圖、exure可以搞定，但是對內就要考慮如何做出這些產品和功能，而我們眾所周知專案經理的分工作包的工具叫做wbs，如果你再像以前一樣靠手繪或者用ppt繪製，已經不再裝逼。另外，我們在能夠自傷而下分解到工作包的同時，我們也可以考慮如何把進度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。
對於一些小型專案來說，是否要畫出甘特圖其實並不是那麼重要，可以用這樣子的分解，也可以對每個工作包進行自上而下的估算，其實我們已經可以開工和準備做了。如果大家問我，讓專案能夠快速的運作起來，還缺少什麼，其實就少了任務分配這個維度。
因為wbs chart pro把任務也分解到了工作包，每個工作包也有它自己的開始時間和結束時間，我們接下來可以用excel作乙個raci模型把分工這個功能給加上去，這樣，整個專案的前期規劃已經是非常完美了。我們已經有了工作包，每個工作包的開始和結束時間，再做乙個表，註明誰負責完成這些工作包即可。
本期呢，我沒寫那麼多的心理**類的話，也沒寫專案經理職業觀點，我實在一些，教大家專案管理裡非常有用的三大神器，不知道你們用過哪乙個呢？
我們下一期見哦~~
如何提問
老邱百問，答你所問。
是否從軟體開發專案管理轉專案實施管理
不可能一輩子都做 開發,你想做專案經理,需要了解客戶的需求,制定方案,專案架構給客戶後,也需要你的除錯,實施服務不知道你做的具體是什麼?你可以去去 中國專案管理資源網 論壇問一下 從我的角copy 度 實施專案管理的bai挑戰性更高。du研發專案 的管理zhi,更突出你的技術能力dao 實施專案管理...
專案管理軟體
1 從應用物件大類來分，分為工程類專案管理軟體 如建築工程 裝飾工程等 和非工程類專案管理軟體 如設計 研發 投資等 工程類的專案管理軟體與非工程類軟體乙個很重要的區別就是，工程類專案管理軟體都必須帶有材料管理的功能。2 從技術上分為c s模式的專案管理軟體和b s模式的專案管理軟體，c s模式的適...
軟體開發專案管理的目錄，軟體過程管理的目錄
內容來自使用者 何娟 第一章 軟體專案開發管理概述 管理是重要的p7 10 什麼是軟體專案管理p12 軟體專案管理的主要內容p15 1.過程管理 過程定義和剪裁 軟體專案計劃 軟體度量 軟體專案的跟蹤和監督 風險管理 p16 21 2.人員管理 軟體專案團隊 紀律和激勵機制 p22 243.產品管理...