1樓：
一是冷鏈經營技術要求高、投資大。由於食品冷鏈是以保證易腐食品品質為目的，以保持低溫環境為核心要求的**鏈系統，所以它比一般常溫物流系統的要求更高，更複雜，建設投資也大。而目前我國的冷鏈系統還只是乙個早期的冷凍裝置市場，掌握的冷鏈技術在很多食品種類上還不能完全應用，相對於國際先進水平差距很大。
二是冷鏈設施和監管機制不完善。國內冷鏈設施裝置嚴重不足。目前,我國易腐物品裝車大多在露天而非在冷庫和保溫場所操作，80%-90%的水果、蔬菜、禽肉、水產品都是用普通卡車運輸。
僅水果、蔬菜等農產品在採摘、運輸、儲存等物流環節上損失率就達25%-30%，損耗量居世界首位。造成這種窘境的直接原因是我國冷鏈設施和冷鏈裝備嚴重不足，原有設施裝置陳舊，發展和分布不均衡，無法為易腐食品流通系統提供低溫保障。我國冷鏈的實施沒有國家或行業的專項標準，只有一些大型食品生產加工企業自己制定的一些標準，諸如冷藏鏈中對haccp(危害分析和關鍵點控制)沒有強制要求執行。
因此，在監管上也是空白，缺乏具有執行力的食品質量監控體系。
三是第三方食品冷鏈物流發展滯後。中國易腐食品除了外貿出口的部分以外，大部分在國內流通的易腐食品的物流配送業務多數都是由生產商和經銷商完成。食品冷鏈的第三方物流發展十分滯後，服務網路和資訊系統不夠健全，大大影響了食品物流的在途質量、準確性和及時性，同時食品冷鏈的成本和商品損耗很高。
食品冷鏈缺乏上下游的整體規劃和整合，易腐食品的時效性要求冷鏈各環節必須具有更高的組織協調性。目前,我國缺乏**鏈上下游之間的整體規劃與協調，缺乏食品冷鏈的綜合性專業人才。在冷庫建設中就存在著重視肉類冷庫建設，輕視果蔬冷庫建設；重視城市經營性冷庫建設，輕視產地加工型冷庫建設；重視大中型冷庫建設，輕視批發零售冷庫建設等現象。
（詳見正航軟體官方**文章）
2樓：幣思考
我國當前冷鏈物流存在的問題，主要表現在：
首先，我國冷鏈物流硬體運輸裝置和基礎設施缺乏、陳舊，並且發展和分布不均衡是制約冷鏈物流發展的重要原因。與發達國家比較，冷鏈物流硬體運輸裝置和基礎設施嚴重不足，並且原有設施陳舊老化、分布不均，無法為冷鏈運輸食品流通提供溫度保障。在我國，食品冷鏈物流採用率比較低，一些冷鏈運輸食品在物流配送中並沒有使用冷藏車。
其次，行業標準不完善。目前冷鏈物流行業標準除了標準本身的不規範，還包括標準制定者的不規範。該行業標準是由相關企業來制定的，在標準的內容上不免失去公正客觀性。
雖然越來越多的協會和部門都開始制定冷鏈的相關標準，但在內容上，地方標準、行業標準、國家標準相互交叉，沒有統一的規範，導致標準體系建設很不完善。
此外，缺乏系統冷鏈物流管理。在目前的冷鏈物流市場中，冷鏈體系管理仍是一片空白，多數企業都還在低水平運作。企業較強的整合能力與管理水平等軟實力成為其有冷鏈效保障物流**鏈運作的必要條件。
企業要採取多種途徑，鍛造企業管理軟實力。要增強冷鏈物流**鏈管理水平建設，通過管理模式的公升級，對冷鏈物流**鏈整體服務水平進行統一規劃，打造靈活高效的冷鏈物流管理系統，提公升運作效率，減少相應損耗。
3樓：諫學
我國的冷鏈物流起步比較晚，與發達國家相比存在較大的差距。在流通率、預冷方面，遠遠落後於西方發達國家。我國冷鏈物流發展面臨以下難題。
第一，冷庫分布不均。
據中冷聯盟統計，2023年全國冷庫容量為4600萬噸，其中山東、上海、廣東發展速度較快，冷庫容量居前列，西南地區發展較慢，冷庫分布存在不均衡的狀況。
▎第二，冷鏈投入成本高。
冷鏈物流不僅僅是單純製冷，還要適當的保持恆溫狀態，其成本比常溫物流運輸要高。而冷鏈物流成本不是單一的物流成本，還需考慮到產品質量源頭的產品成本，以及因物流服務質量不同而產生的貨損、貨差等綜合成本。
我國果蔬產地的內陸各省市市場冷庫容量比較低，造成冷鏈物流在生產源頭缺乏預冷，產生源頭「斷鏈」。如果果蔬運輸在源頭「斷鏈」了，那麼運送到目的地時果蔬的質量就可能得不到保障，導致果蔬的運輸成本提高了。
而且，從冷鏈物流的產業鏈來看，中下游的冷鏈倉儲和流通環節都能加大冷鏈運輸成本。資料顯示，我國常溫物流運輸的利潤率高於冷鏈物流運輸的利潤率，這對降低冷鏈物流的高額成本這一現象並沒有起很大的改善作用。
▎第三，冷鏈物流人才資源短缺。
冷鏈物流對技術的專業性要求很高，包括冷鏈運輸裝置以及冷鏈物流資訊化體系的建設等，這些都是需要專業人員來完成，而我國專業物流人才的培養速度與物流業發展速度並不匹配，從而限制了冷鏈物流的發展進度。
4樓：淨顏梅
物流是伊利未來銷售市場的原動力，不同溫控下的產品物流運作模式做到隨機應變，並確保了食品安全。
眾所周知，伊利集團的產品分為液態奶、冷飲和奶粉三大類，其產品流通絕大部分歸屬於冷鏈物流範疇。在國內冷鏈運輸標準缺失，冷鏈物流受社會環境約束的條件下，伊利物流如何運作伊利集團一直保持沉默，使其蒙上了一層神秘色彩。
作為全國資源型的龍頭企業，內蒙古伊利實業集團股份****（以下簡稱伊利集團）在業界一直以貨物運輸量大而眾所周知，其產品流通大部分歸屬於冷鏈運輸範疇。在國內冷鏈物流這潭池水相對較淺的現實情形下，「大象」伊利如何暢遊這個問題一直頗受業內關注。
兵分兩路
數年前，伊利集團產品運輸全部是從內蒙古向外輸送，運作方式耗時耗力。隨著其在各地工廠建設完畢，大大節省了運輸成本，提高了物流效率，進一步保證了產品的質量和新鮮度。
據伊利集團新聞發言人介紹，伊利集團擁有國內乳品行業最完整、最豐富的產品線，銷售地域寬廣，具體運輸方式包括海洋運輸、鐵路貨櫃、冰保車、機保車、貨櫃五定班列運輸、公路運輸、鐵海聯運、公海聯運以及行包發運等。他介紹說，伊利的物流配送近年來一直是領先行業，具體運作方式在不同區域視產品特點不同而定。
以伊利液態奶產品為例，其物流有兩大特點:貨量大，多種運輸方式並存。由於奶製品對產品新鮮度、實時性和安全性要求極高，市場對產品的可追溯性要求也非常嚴格。
目前，伊利集團對社會物流資源進行了有效整合排程。
伊利液態奶事業部「兵分兩路」進行物流配送。一方面從工廠直接送達客戶;另一方面則在全國重點城市布局分倉，通過分倉配送滿足中小客戶的需求。例如，伊利集團在武漢設立分倉，通過五定班列、車皮、零散貨櫃等方式直接將產品運輸到分倉，然後各分倉再按照客戶所處的位置以鐵路中轉或公路配送到客戶的手中。
該發言人指出，冷鏈運輸是保證產品質量的關鍵，是消費者拿到產品前的重要環節。因此，伊利在這方面一向不惜成本，對於承運商有著特別嚴格的管理規定和考核標準。
伊利集團冷飲事業部銷售訂單中心經理趙峰表示，公司的物流配送全部交由第三方物流公司運作。部門在對第三方物流公司進行統一招標時，往往要審定對方的資質，要求具備一定的運輸能力和資金周轉能力。同時，冷鏈物流的特殊性也決定了他們對物流**商的人員素質提出高要求。
趙峰表示，對於承運商而言，運量大意味著回報大，伊利集團的銷售規模使其具備了整體優勢，並因此實現挑選承運商的可能。拿冷飲事業部來說，－18℃的低溫條件是最起碼的要求，承運商都能達到。另外，對於整個配送過程的恆溫要求，伊利集團自有一套體系進行控制。
比如，進行相應的資料採集和跟蹤管理，不定期對第三方物流公司進行評估等，達不到要求者就出局。
據趙峰估計，由於伊利的冷飲銷量每年平均增幅超過30%，行業發展速度較快，因此總體上來說，每年新加入的承運商要比被淘汰的數量多。儘管如此，公司每年還是會有大約15%的承運商由於各種原因出局。
不同事業部對承運商的要求不一。據伊利集團酸奶事業部的王玉國透露，他們部門對配送環節保質保量的要求特別高。如對配送的溫度、濕度和衛生條件要求非常嚴格。
同時，對於車輛是否符合管理規定，他們一方面安排運輸管理人員在裝、卸貨和運輸環節加強控制，另一方面將這些內容歸入對承運商的考核制度。
事實上，由於我國冷藏硬體裝置嚴重不足，因此，即便是伊利集團這樣的大企業，也時常聽到第三方物流公司抱怨冷藏車輛資源緊張。
「我們的運力能滿足自身客戶的銷量增長就不錯了，公司戰略政策首先是保往手裡的客戶，其次是發展其他業務。」服務於多家外企的北京某冷鏈物流公司總經理告訴記者,「與伊利、蒙牛等國內著名品牌以量取勝不一樣，我們目前服務的外資品牌具有更高的附加值。」
補充：「織網」計畫
自去年開始，伊利集團開始在全國範圍內實施一項「織網」計畫，這是乙個通過戰略布局調整降低物流成本的典型案例。所謂「織網」計畫，其核心就是實現生產、銷售以及市場的一體化運作，並對每個市場進行精耕細作，強化每個區域市場的獨立作戰能力。
重心下沉
因為之前伊利在進攻二三線市場時，遭遇到最有力的競爭對手並不是來自於光明和蒙牛，而是來自於地方乳品企業的頑強抗爭。以山東市場為例，伊利的產品雖然已經進入到當地的大型超市貨架，但是地方企業卻憑藉著先前渠道優勢，仍然掌控著地方大部分的市場份額。
與此同時，伊利要承擔著來自於成本上的巨大壓力。遠在內蒙古的伊利集團需要投入巨大的精力管理全國市場，從物流、配送到**各個環節都需要精心打理。隨著伊利在全國市場越來越廣，顯然這種負擔越來越重。
伊利想要在全國更大範圍內占領
二、三線城市，需要乙個強大的後備資源提供支援。因此，在經過了2023年的關注到2023年的試點之後，2023年，伊利的織網計畫開始全面挺進，分三步完成對於中國市場的全國性戰略布局：5月18日，伊利5.
8億投資湖北黃岡，完成「縱貫南北、輻射東西」的戰略布局；6月9日，安徽合肥現代化綜合乳業專案投產，配合福建的長富乳業以及安徽合肥基地，形成乙個鐵三角，掌控南方市場；8月，伊利集團投資3.8億建設成都邛崍基地，就在同一時間，之前的山東平陰專案正式落成投產。
落棋有聲
伊利織網計畫的順利實施，最先受益的將是成本的下降。這其中不僅包括企業的生產成本和物流成本，同樣還有管理上的成本。伊利集團對於織網計畫的作用概括為：
「在織網計畫完成後，伊利集團每個區域不同產品線的生產能力可以按照市場需求實時下單，賣多少產多少，避免了此前這些資源型乳品企業在**和市場需求相對脫節的狀況，從而大幅降低成本，在很大程度上提高了企業的運營效率和贏利能力。」
以伊利目前的常溫奶生產水平，已經很難在生產上降低成本，而只能是在整個運營體系中降低成本。而這一運營體系又牽扯到企業一整套運營鏈條，企業想要降低成本，必須提高每乙個環節的效率和每個環節之間的配合。
同時，伊利將會借助織網計畫的實施，進一步完善其在全國各個地區的冷鏈物流建設，因為在乳業眾多的產品線中，能夠給企業帶來豐厚利潤的產品都要借助於冷鏈的支援。而作為競爭對手的蒙牛，已開始在華東市場部署低溫奶計畫，對此，伊利決然不會等閒視之，而一旦伊利借助織網計畫在全國範圍內部署冷鏈物流系統，效果將是驚人的。
隨著一系列的基地建成投產，伊利集團內部的管理模式也會隨之發生改變。將由現在的垂直化管理模式轉變為扁平化管理模式，從而導致集團一系列的組織結構、管理方式甚至是人事上的變動。伊利遍布在全國各地的區域經理將獲得更大的決策權力，此前的集團「**集權」將被分化到各個地方「諸侯」手中。
但是，由於地方權力的加大，伊利如何實現對地方諸侯的掌控與管理，將成為乙個嚴峻的考驗。
兵臨城下
2023年6月，伊利在合肥乳業綜合專案一期工程建成投產，其中包括了16萬噸液態奶和5萬噸冰淇淋兩大生產專案，按照伊利的布局，這個基地將覆蓋包括上海、南京、杭州等整個長三角地區。業內人士分析此舉將使得上海光明揹負巨大壓力，但是，同樣如坐針氈的還有一江之隔的南京衛崗，甚至包括已經劃歸新希望的合肥白帝乳業。
伊利兵臨城下，首當其衝的是當地的奶源。以合肥為例，截至2023年底，合肥市奶牛存欄量只有7147頭，即使全部產奶，以每頭牛3噸的產奶量，一年的產奶量不到2萬多噸，連本地企業的生產需要都難以滿足。隨著伊利的進入，更加劇了當地奶源**的不平衡。
各個企業對合肥本地奶源的爭奪，造成原奶收購**不斷攀公升，根據當地的乙份統計資料顯示，合肥當地的原奶收購**已經由去年的2元／公斤漲至今年的2.4元／公斤，漲幅達20％。同時，由於外來企業的進入，導致了當地能源、物流、包裝材料等生產成本均出現大幅度的**，乳品生產企業的綜合成本的**幅度在20%以上。
而更讓當地乳品企業吃不消的還有市場的爭奪。此前在華東市場佔盡優勢的光明已經被圍困在了長三角範圍之內，而遍布於各地的二線品牌在重壓之下也將戰線收縮，退守當地。此間，衛崗曾力圖用「奶瓶子」頂住伊利的「紙盒子」的攻勢，用新鮮攻勢把草原奶圍困在超市之中，但隨著蘇州專案的投產，伊利將有可能把生產日期當天的「紙盒子」擺進超市，當然也有可能放到消費者的門口，這樣一來，地方乳企的優勢已去。
而在高利潤率產品的乳酸菌以及酸牛奶產品線上，一旦伊利在當地部署了完善的冷鏈系統，將生產與市場直接鏈結，將迅速彌補伊利在這一市場上的短板。同時，由於高利潤率產品的銷售更多的取決於企業的研發能力、品牌力和**力，在這方面，二線品牌想要抵住伊利的攻勢顯然更加艱難。
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