1樓：匿名使用者
領導與領導力
什麼是領導？領導就是擁有權力、掌握權力的人嗎？
[自己要為未來負起更多的責任]
誰能對未來負起更多的責任？回答是：我們自己。
無論如何，組織也好，社會也好，我們正在逐漸從乙個一切都已經為我們安排好的世界轉變到乙個要我們為了自己的未來負起更多責任的世界。如果說這就是現代社會的特點，也就很好理解為什麼世界各地的人們都不再坐等完美的國家領導人的出現，並等待他們來把一切安排好了。我們要為自己安排，我們要自己去安排。
今後，我們要自我激勵，自我動員，自我規範，自我促進，大膽變革，追求持續發展。
領導能力與學習有著密切的關係。人們千百年來討論、研究提高領導能力，這實際上是人類設計和建設未來的標誌。人們自己要不要有領導力，是那些感覺受約束的人和感覺自由的人的區別，是那些認為自己的命運應該由別人來決定，和認為命運掌握在自己手中的人的區別。
總之，自己要為未來負起更多的責任。
[重要的是「領導者組成的組織」]
既然講到了領導的作用、領導的貢獻，我們很自然就會問：我能做什麼貢獻？我怎麼能成為乙個領導？
我怎麼去激勵、動員、規範、促進別人，共同持續發展？雖然一說起「領導」，人們就會把它和老闆等同起來，但其實每個人都能當領導。我們討論領導能力，其實就是討論「領導者組成的組織」。
如果說領導就是老闆，那就不存在「領導者組成的組織」，因為領導僅僅是那幾個高職位的人。而如果說領導及其領導能力指的是激勵、動員、規範、促進別人、共同持續發展，那麼組織中的每個人都有潛在的、明顯的領導能力，能在他們適合的職位上，以自身所具有的能力，通過不同的方式領導別人。
[不同的領導職位能發揮不同的領導能力]
領導有三種不同的型別，或者說三種不同的職位表現出來的領導能力。第一種領導是高層領導；第二種領導是基層領導；第三種領導是在組織內部的相關聯絡人。
關鍵性變革的發起，往往始於基層領導，而不是高層領導。很多ceo經常抱怨說，員工沒有真正地貫徹他們制定的策略，儘管ceo的權力很大，但他的想法仍得不到實施。究竟為什麼？
那就是基層員工沒有領導力，即沒有承擔起責任，上層領導也沒有放權給基層領導和員工。但是，很多ceo忙於實施自己的策略，沒有認真思考過這樣的問題。
實際情況是許多重要的變革與創新的發起都來自於基層領導。正常情況下，很多基層領導具有極大熱情與能量帶領本團隊做一些創新的事情。他們願意承擔風險，而且很多基層領導都是從他人那裡學習和建立學習型組織的。
社會關係網路聯絡者就是組織內部的相關聯絡人，他們沒有乙個固定的職位，可以是任何人，一般情況下他們是無形的領導，他們是靠自己的關係來領導這個網路的。
[真正的領導能力必是經歷過苦難的洗禮]
這三種型別的領導互相依賴，只有很好地理解它們之間的相互關係，才能制定有效的領導策略。如果領導不是學習者，就難以建立學習型組織。真正的領導能力產生於工作中，而且領導者總是面對著發起變革與持續變革的挑戰。
很多大學的管理學院都設計了大量的培養領導能力的課程，很多大公司也都大量投資於培訓經理人的領導能力，但其實世界上很多文化中都有類似「失敗是成功之母」這樣的諺語。困難、絕望與失敗才是最好的老師，失敗與成功一起構成了我們生命的內涵。其實，只有經過乾旱或火災折磨的樹才能長出不規則的、美麗的木紋；而一直順利成長的樹每年成長相同的量，木紋規則卻並不美麗。
領導能力也是如此。真正領導能力的培養是經過艱難歲月的洗禮，應對各種挑戰中形成的。
[學習型組織就是要培養領導團隊]
經過10年發起和持續組織學習的研究，我們發現了一些簡單的事實：
（1） 建立學習型組織從來都不是一件簡單的事。
（2） 這需要漫長的時間，需要耐心、執著，還會有起起伏伏。
（3） 也需要許多人用不同的方式來領導。
有些ceo傾注很大的精力來建立學習型組織，但卻收效甚微，因為他們沒有注意去培養乙個不同職位的領導團隊。其實，我們可以制定面對長期變革的對策，為事情進展不理想時做好準備。 [挑戰才是領導的關鍵]
很多人在某一階段會領導得很好，他們知道如何去激勵別人，但長期的激勵是另一回事。你可以使用恐懼來刺激別人，也可以讓人對一項工作非常興奮。但3個月、6個月、12個月之後，人們已經習慣了，他們需要新的挑戰。
所有成功的領導人都知道，挑戰才是領導成長的關鍵。如何應對挑戰、如何克服困難，比懂得如何激勵別人更能體現乙個領導的能力。我們發現，很多人都知道如何激勵、動員、促進別人，但相對較少的人能夠戰勝巨大的挑戰。
而這，正是學習能夠帶來的乙個巨大機會。
成功發起變革要面對四種挑戰：一是我們是否有時間；二是是否能得到幫助；三是變革對於這個團隊是否有切身利害關係；四是發起變革的人他的動機是否真誠。任何創新團隊都會面臨以上四種挑戰。
成功領導人與不成功領導人的區別就在於：成功領導人很好地去理解了挑戰的各個方面，並能有效地應對這些挑戰。
挑戰，還要面對持續性的挑戰，就是在發起變革取得成功後所面臨的挑戰。這種挑戰與創新型團隊帶給其他人的威脅有關。一般創新型團隊中的人不是很了解團隊之外的人，很多創新型團隊成員認為，團隊之外的人如何看待自己無關緊要，因為創新的成果自然會證明一切。
但具有諷刺意味的是，儘管很多基層領導不這樣看，但實際上組織本身就存在人的矛盾，你越成功，你就越有威脅。很多創新型人才或團隊在進行創新後不久就離開了組織，原因就在於大多數創新成果需要數年才能顯現，而其財務成本卻是即時而巨大的，其政治成本也不可忽視。戴明博士說：
「你要衡量的事物只有3%是可衡量的。」但是現在，絕大多數經理將自己97%的精力都用於衡量那3%。如果你是乙個熱衷於創新與持續學習的人，你就要盡量有效地去衡量那些可衡量的事物，同時你還要理解，大部分重要的創新不可能在短時間內得到衡量。
[成功的領導應懂得駕馭不同的文化]
創新者還經常成為其他人的敵人。人們很容易對自己創新的想法產生熱情，認為自己在用一種不同以往的方法做事。但是，如果不能與團隊內的夥伴建立密切的關係，不能讓整個組織都了解自己，你就容易被孤立。
創新者容易產生一種被圍困的感覺，認為大眾反對自己，認為自己是變革的擁護者而其他人都是反對者。我見過許多組織中發生如同宗教戰爭一樣的紛爭。我們做過調查，這種現象普遍存在。
一些人漠視這種紛爭，相信創新成果能夠證明自己的優秀；另一些領導認為自己才是正確的，而其他人都是愚蠢的。
當然也有些領導比其他人更能適應這些挑戰。有一位曾長期領導多個創新型團隊的經理人對我說：「作為乙個創新型團隊的領導，我的任務是必須同時生存在兩種文化中，一種是創新、學習的文化，這是我認同的文化；但我也要適應更大範圍的非學習與創新的文化。
我要了解哪些人與自己思維不同，哪些人不理解我們的想法，他們還用數字來評價我們的業績。我必須使用他們的語言來與他們溝通。」懂得使用不同文化的領導數目很少，但他們都是成功的領導。
如果你是ceo，你可以讓你的整個組織都使用創新的方式來工作。
[把挑戰當作動力推動變革]
所以，能夠周旋於創新的擁護者與反對者之間，能夠游刃於不同的文化，是善於應對挑戰的人的乙個特點。把挑戰當作動力不是一件容易的事。面對挑戰而傷心、失望、恐懼，都是人們面對困難時的自然反應。
但在另一方面，你可以與它們一起舞蹈。世界上所有的生物只要存在，就在不斷地變革。乙個有能力的領導既培養變革的動力，也培養創新的動力。
當你開始理解種種不同的挑戰，以及變革的重要性時，你就擁有了所有級別、所有型別的領導所具有的素質。
領導力和影響力的區別
2樓：刈陽雪
《管理學》上對領導者的定義：能夠影響他人並擁有管理職權的人員；對領導的定義： 帶領並影響某個群體以實現目標的乙個過程。
所以，影響只是領導職能裡面的的乙個方面，領導還需要對影響的目標進行管理。相應的影響力就是對目標影響的程度；領導力就是對目標影響並管理的程度。
例如「某個名人釋出了一些謠言，煽動力特別強，給社會帶來了不好的影響。」你可以說這個人影響力大，但是他並沒有對其影響的進行管理，所以就不叫領導。再比如「某個村官帶領全村人民深化經濟改革，轉變思路，最後2年內成功讓廣大村民徹底脫貧致富。
」可以說這個人領導力強。
要成為一名有影響力的領導力的管理者要怎樣做？？？
3樓：笑笑師伯
構成領導影響力（或者說權力）的基礎有兩大方面，一是權力性影響力；二是非權力性影響力。 權力性影響力又稱為強制性影響力，它主要源於法律、職位、習慣和武力等等。權力性影響力對人的影響帶有強迫性、不可抗拒性，它是通過外推力的方式發揮其作用。
在這種方式作用下，權力性影響力對人的心理和行為的激勵是有限的。構成權力性影響力的因素主要有：法律；職位；習慣；暴力。
與權力性影響力相反的另一種影響力是非權力性影響力，非權力性影響力也稱非強制性影響力，它主要**於領導者個人的人格魅力，**於領導者與被領導者之間的相互感召和相互信賴。構成非權力性影響力的因素主要有：品格因素；才能因素；知識因素；情感因素。
管理者應該著重提高自己的非權力性影響力。
非權力性影響力是任職者主體產生的效應。領導者的品德、能力、知識、感情等要素， 能使人產生敬佩、信賴和親切感，從而增加人們對領導者的信任程度，進而增強領導者的非權力影響力。
1.領導者要增強非權力性影響力，要不斷加強自身的道德修養。「桃李不言，下自成蹊」，領導者良好的自身人格力量比千百次說教所起的教育作用要大得多。
領導者要提高自身的道德修養。首先，要增強自律意識，古人說:「上有所好，下必甚焉」，領導者的一言一行都會在群眾中產生正面或負面的影響，因此，領導者務必保持清醒頭腦，做到「有所為、有所不為」。
其次，要加強職業道德建設，主要是做到勤奮、公道、守信。最後，領導者要時刻反省自己，對於以前處理過的事件進行總結，得出經驗教訓，以便以後遇到此類事情時處理起來更加正確、嫻熟。
2.領導者要增強非權力性影響力，要不斷提高自己的能力，解決問題的能力卓越的領導者會使人們產生敬佩感，從而增加領導者的影響力。
提公升領導能力必須做好以下幾方面：一是知人善任的用人能力。因為企業的發展靠的最主要是人才，所以作為領導者這方面的能力非常重要。
二是科學正確的決策能力。領導者要提公升科學決策能力，不僅需要掌握科學決策的原則，了解科學化的決策程式，更重要的是培養遠見卓識的本領，對事物的發展有預見性，提公升科學**能力。三是恰當得體的表達能力。
言談要深入淺出，注意語言的通俗性，使大家聽得懂，易於為人接受。四是勇於開拓的創新能力。領導者不僅自己要有開闊的眼界，創新的思維，更要善於創造每乙個組織成員發揮個人才能的機會，激勵組織成員積極進取、勇於開拓。
3.領導者要增強非權力性影響力，要不斷豐富自己的知識。
這就要求管理者不斷充實自己的知識，不斷學習，使自己的知識隨組織環境的變化不斷更新，而且要帶動下屬進行學習，創造出乙個學習型的組織環境。
4.領導者要增強非權力性影響力，要善於使用感情因素。感情是人的情緒和情感的總和，是對客觀事物態度的體現，作為領導者在全面管理工作時，不但不能忽視員工對感情的需要，而且還要加以體驗和引導，使之成為工作動力。
作為領導者要尊重員工的自尊心、自信心，要善於聽取不同意見，特別是有「個性」的員工意見，善於採納大家的正確建議，並作深入細緻的調查研究。
領導者的關懷，雙方的感情交融，必然會產生極大的能量，促使員工加倍努力工作，使領導者做出的決策、制訂的計畫、採取的措施，迅速變成群眾的實際行動。這就是情感投資所產生的效應，它具有無言的感召力和影響力。反之，如果領導者冷若冰霜，對工作麻木不仁，對同志漠不關心，這樣的領導者在人們心目中是沒有地位的，這樣的領導也就不可能具有影響力。
從以上對提高非權力性影響力的途徑分析中可以看出：非權力性影響力是受多方面因素影響的，本文主要強調了領導者的品德、能力、感情、知識等要素，從這四個方面分析了提高非權力性影響力的途徑，這幾方面是相互協調的，如果其中某一方面做的不足，就會存在「短木」效應，不利於非權力性影響力的提高。
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