1樓：百度文庫精選
最低0.27元開通文庫會員，檢視完整內
原發布者:qingjuleizhi
戰略分析任何乙個企業都不是孤立存在的，企業的生存和發展總是因其周圍環境的轉變而受到影響或制約。環境分為外部環境和內部環境。
一、企業外部環境分析根據外部環境因素對企業生產經營活動影響的方式和程度，一般可將企業外部環境分為三大類：這三大類因素彼此關聯、相互影響，具有複雜性、動態性和不確定性等特徵。（一）一般巨集觀環境分析（pest分析）（二）行業環境分析（是中觀環境分析，對企業的戰略影響同樣有較大影響，主要記住兩個模型）1.
第乙個模型:行業生命週期模型行業指其產品具有主要的共同特徵的一大批企業或企業群體。行業環境指對處於同一行業內的企業都會發生影響的環境因素。
大多數行業會經過乙個起步期、成長期、成熟期和衰退期，制定企業戰略時，行業所處的生命週期屬於哪個階段是非常重要的考慮因素，如經常提到的朝陽產業（電子行業）、夕陽產業（高能耗行業）等，特點是什麼，如何判斷的？在判斷企業所處生命週期所處階段的指標有市場份額、需求增長率、產品品種和競爭者數量等。2.
第二個模型:波特的五力模型麥可•波特提出最具影響力的戰略分析模型——五力模型，用以確定企業在行業中的競爭優勢和行業可達到的最終資本回報率。五力模型的具體內容見下圖。
2樓：笑笑師伯
競爭對手分析
一、 競爭對手分析的框架
3樓：百度使用者
外交詞彙裡面
很多等級劃分的
比如不滿，強烈不滿，譴責，警告等等這些都不是亂用的
又比如雙方關係，有負責任的利益相關方，合作夥伴關係，戰略合作夥伴關係，戰略同盟關係，也不是隨便用的
政治永遠是兩頭蛇，競爭對手不代表敵意，只能說是一種有保留的合作關係
中德，中加，中日現在處於政冷經熱時期，即政治不通，經濟交流頻繁
中國不會因為德國的政治逆行，而輕易採取經濟抵制手段
德國雖然丟擲價值觀論調，但同樣會努力促進經濟的交流
原則就是：有錢誰不賺？
所以不用太當真
冷戰結束之後，大國如美國，需要乙個假想敵來保證自我的進步，因為要通過假想敵刺激選民和國會，批准一項項軍事議案
中華民族是很自信的民族，自信**於光輝的歷史，但這種自信在一定程度上，在一定時期內也轉化成了自負
在從輝煌的頂峰跌入谷底之後，難免對自己有一種懷疑的態度，但五千年的根古時無法在一次挫折中，一段低迷中而消亡
妄自尊大不好，但妄自菲薄就更不可取
所以說，不是民族性的不自信，而是一段時期內懷疑自己的外在表現，我覺得不必看輕自己
你所說的文化，主要還是近幾年的文化，通過外界的提防提高國人的自信心
我覺得沒太大的必要
中國五千年由盛轉衰，由衰而盛，往復的經驗是很多的，但沒有一次徹底沉淪，這是乙個底蘊的問題
4樓：匿名使用者
對競爭對手的表現評價往往會比較狹隘，或縮小或擴大，其實人與人的思想是有共同之處的，他的想法也許就是你的想法，無限擴大導致自己失去信心，無限縮小變成自不量力，只能說人性無法計算，只能依時依事而論
競爭者分析的內容
5樓：百度文庫精選
最低0.27元開通文庫會員，檢視完整內
原發布者:zhenzhen0307
競爭者分析競爭者分析是指企業通過某種分析方法識別出競爭對手，並對它們的目標、資源、市場力量和當前戰略等要素進行評價。中文名競爭者分析內容步驟識別競爭者的策略等意 義確定組織在行業中地位的重要方法分析的內容產品、銷售渠道含義其目的是為了準確判斷競爭對手的戰略定位和發展方向，並在此基礎上**競爭對手未來的戰略，準確評價競爭對手對本組織的戰略行為的反應，估計競爭對手在實現可持續競爭優勢方面的能力。對競爭對手進行分析是確定組織在行業中戰略地位的重要方法。
內容步驟競爭者分析一般包括以下六項內容和步驟。1.識別企業的競爭者。
識別企業競爭者必須從市場和行業兩個方面分析。2.識別競爭者的策略。
3.判斷競爭者目標。4.
評估競爭者的優勢和劣勢。5.確定競爭者的戰略6.
判斷競爭者的反應模式。競爭者企業參與市場競爭，不僅要了解誰是自己的顧客，而且還要弄清誰是自己的競爭對手。從表面上看，識別競爭者是一項非常簡單的工作，但是，由於需求的複雜性、層次性、易變性，技術的快速發展和演進、產業的發展使得市場競爭中的企業面臨複雜的競爭形勢，乙個企業可能會被新出現的競爭對手打敗，或者由於新技術的出現和需求的變化而被淘汰。
企業必須密切關注競爭環境的變化，了解自己的競爭地位及彼此的優劣勢，只有知己知彼，方能百戰不殆。我們可以從不同的角度來劃分競爭者的型別：
一、從行業的角度來看，企業的競爭者有1．現有廠商：指本行業內現有的與企業
6樓：日事清——知識工作者的瑞士軍刀
競爭對手分析
一、競爭者的界定
理解行業的影響力量非常重要，但還不夠。「同行是冤家」，這只是泛泛之談，任何乙個企業都難以有足夠的資源和能力，也沒有必要與行業內企業全面為敵、四面出擊，它必須處理好主要的競爭關係，即與直接競爭對手的關係。直接競爭對手是指那些向相同的顧客銷售基本相同的產品或提供基本相同的服務的競爭者。
競爭的激烈程度是指：為了謀求競爭優勢各方採取的競爭手段的激烈程度。
與市場細分相類似，行業也可以細分為不同的戰略群組。戰略群組(亦稱戰略集團)就是乙個行業中沿著相同的戰略方向，採用相同或相似的戰略的企業群。只有處於同一戰略群組的企業才是真正的競爭對手。
因為他們通常採用相同或相似的技術、生產相同或相似的產品，提供相同或相似的服務，採用相互競爭性的定價方法，因而其間的競爭要比與戰略群組外的企業的競爭更直接、更激烈。
二、分析競爭對手
在確立了重要的競爭對手以後，就需要對每乙個競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個競爭對手的長遠目標、基本假設、現行戰略和能力，並判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業變化，以及當受到競爭對手威脅時可能做出的反應。
1、競爭對手的長遠目標。對競爭對手長遠目標的分析可以**競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰略，以及他對外部事件會採取什麼樣的反應。日本電單車企業在20世紀70一80年代的戰略目標很明顯，就是要全面占領美國這塊世界上最大最好的市場。
因此，像本田公司，在遇到關稅壁壘時就可能採取到美國直接建廠的辦法繞過美國關稅壁壘的限制。
2、競爭對手的戰略假設。每個企業所確立的戰略目標，其根本是基於他們的假設之上的。這些假設可以分為三類：
其一，競爭對手所信奉的理論假設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支援發展。而日本企業信奉的是市場占有率和規模經濟理論，他們認為，只要能佔領市場，擴大生產銷售規模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然後才有秋天的**收穫。
其二，競爭對手對自己企業的假設。有些企業認為自己在功能和質量上高人一籌，有些企業則認為自己在成本和**上具有優勢。名牌產品企業對低檔產品的滲透可能不屑一顧，而以**取勝的企業對其他企業的削價則會迎頭痛擊。
其三，競爭對手對行業及行業內其他企業的假設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對電單車行業充滿信心，而且對日本企業過於掉以輕心，認為他們不過是在起步學習階段，對自己構不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：
「我們是小學生。」一邊卻對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最後。
經過20年的修煉，日本電單車終於在美國修成正果。
實際上，對戰略假設，無論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細檢驗，這可以幫助管理者識別對所處環境的偏見和盲點。可怕的是，許多假設是尚未清楚意識到或根本沒有意識到的，甚至是錯誤的；也有的假設過去正確，但由於經營環境的變化而變得不那麼正確了，但企業仍在沿循著過去的假設。
3、競爭對手的戰略途徑與方法。戰略途徑與方法是具體的多方面的，應從企業的各個方面去分析。從營銷戰略的角度看，本田的營銷戰略途徑與方法至少包括這樣一些內容：：
在產品策略上，以小型車切入美國市場，提供盡可能多的小型車產品型號，提高產品吸引力；在小型車市場站穩腳跟後再向大型車市場滲透；在**上，通過規模優勢和管理改進降低產品成本，低價銷售；在**上，建立電單車新形象，使其與哈雷的粗獷風格相區別。事實證明，這些戰略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒有明確的戰略途徑與方法。
哈雷公司的母公司amf公司雖然也為哈雷公司注入資本提高產量，也曾一度進行小型車的生產，結果由於多方面因素的不協同而以失敗告終。
4、競爭對手的戰略能力。目標也好，途徑也好，都要以能力為基礎。在分析研究了競爭對手的目標與途徑之後，還要深入研究競爭對手是否具有能力採用其他途徑實現其目標。
這就涉及到企業如何規劃自己的戰略以應對競爭。如果較之競爭對手本企業具有全面的競爭優勢，那麼則不必擔心在何時何地發生衝突。如果競爭對手具有全面的競爭優勢，那麼只有兩種辦法：
或是不要觸怒競爭對手，甘心做乙個跟隨者，或是避而遠之。如果不具有全面的競爭優勢，而是在某些方面、某些領域具有差別優勢，則可以在自己具有的差別優勢的方面或領域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之長。
競爭對手對競爭的反應
從上面的分析中可知戰略管理是乙個「博弈」的過程。一是要選擇我們的對手，二是要判斷對手的棋路，並根據「對手會對我們這一著怎樣反應」來決定我們的策略。
概括起來，競爭對手對競爭的反應無非有三種情況：不採取反擊行動、防禦性反擊和進攻性反擊。這取決於競爭對手對目前位置是否滿意，它是否處在戰略轉變之中，以及競爭對手對他的刺激程度。
具體說來，可以分為6種反擊模式。
1、坐觀事變者，不立即採取反擊行動。其原因可能是深信顧客的忠誠度，也可能是沒有反擊所必需的資源，還可能是並未達到應予反擊的程度。所以，對於這類競爭對手就要格外慎重。
2、全面防禦者，會對外在的威脅和挑戰做出全面反應，以確保其地位不被侵犯。但是全面防禦也會把戰線拉長，對付乙個競爭者還可以，若是同時要對付幾個競爭者的攻擊，則會力不從心。
3、死守陣地型反擊。因為其反擊範圍集中，而且又有背水一戰拼死一搏的信念，所以反應強度相當高。這類反擊行動是比較有效的。又因為是集中在較小範圍內的反擊，所以其持久力也較強。
4、兇暴型反擊者。這一型別的企業對其所有領域發動的進攻都會做出迅速而強烈的反擊。例如：
寶潔公司決不會聽任競爭者的一種洗滌劑輕易投放市場。兇暴型反擊者向競爭對手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。
5、選擇型反擊者。可能只對某些型別的攻擊做出反應，而對其他型別的攻擊則不然。因此，必須了解這種型別反擊者的敏感部位，避免不必要的衝突。
6、隨機型反擊者。它的反擊最不確定，或者根本無法**，它可能會採取任何一種可能的反擊方式。
以上討論了競爭分析的三個方面。鑑於競爭環境的重要性，企業非常有必要建立起用於監測、分析競爭環境的情報系統，以便及時、系統地蒐集和分析競爭對手的戰略動態。
企業應對競爭對手降價的程式和對策是什麼
企業應bai對競爭對手降du價不僅僅是反應乙個產品zhi 問 題，還有規dao格外形 使用 專壽命 技術 成屬本 原材料費用和製造費用 質量等幾方面考慮對策 1 通過多家比價相互之間有個比較2 通過該產品的功能定位來自行與同等產品比較進行確定 競爭對手先降價的情況，現在很多企業應對方法通常是以下三種...
煤的好壞的判斷標準是什麼
一 礦物原料特點 一 煤的物理性質 煤的物理性質是煤的一定化學組成和分子結構的外部表現。它是由成煤的原始物質及其聚積條件 轉化過程 煤化程度和風 氧化程度等因素所決定。包括顏色 光澤 粉色 比重和容重 硬度 脆度 斷口及導電性等。其中，除了比重和導電性需要在實驗室測定外，其他根據肉眼觀察就可以確定。...
三好男人的標準是什麼，好男人的標準是什麼？
我認為我眼中的好男人的標準是以下這樣的 我不希望這個男人多有錢，也不在乎他有沒有房子車子，衡量乙個男人的好壞是不能用金錢來衡量的，就像愛情也是金錢買不來的一樣道理。有錢有地位的男人不代表他就是個好男人。我只希望我的男人能懂我，哪怕乙個簡單的動作，乙個溫柔的眼神。好男人不應該只會做不會說，雖然也有沉默...