1樓：匿名使用者
華為公司東南亞市場營銷策略
華為採用何種方式進入國際市場
2樓：匿名使用者
華為作為國際市場的明星。以前的都是故事。
3樓：藍色
（一）政治因素
作為一種跨國界的經濟與**行為，
國際營銷脫離不了各國的政治法律環境
的制約。
世界各國由於不同的政治制度，
不同的政治局勢，
具有不同法律效力的
條約，公約及協定等，
使得企業在不同的國家開展營銷時，
必須全面了解各國的
政治和法律環境。
**的作用及行為目標是國際政治因素的乙個方面：
乙個國家的**在政治
與經濟上的政策行為都有其既定的目標，這些目標在很大程度上取決於國家利
益，比如國家經濟的繁榮，政治的穩定，領土主權的完整，國家的安全等等。一
國**的行為目標是受其國家利益趨勢的，
各國**的行為目標在不同的時期有
不同的重點。
第二方面為政治穩定性：
過於頻繁或突然的政權更迭會導致在該國的外國企
業猝不及防，無法在政策上適應並做出相應的調整。動亂、內戰、政變等政治衝
突不僅可能直接對外國企業的人員及財產造成傷害，
更可能因政治衝突導致東道
國**對外國企業政策上的變化，
從而在一定時期內給外國企業在該國的營銷活
動帶來種種不利因素。
來自華為的內部人士表示，
為一些貧窮的政局不穩的國家
的電信運營商提供買方信貸，
不僅在尋找擔保銀行時難度大，
並且操作起來風險
也很高。
該人士說，
類似於2002
年緊急撤出政變中的委內瑞拉的事件時有發生，
這會影響到運營商給華為的還款時間和能力。
第三方面為政治干預，
指**採取各種措施，
迫使外國企業改變其經營方式，
經營政策和策略。
針對這種情況，華為主要從以下幾個方面來減少東道國的政治風險：
1.尋求當地的合作者，
利用當地合作者在東道國的關係和影響，
增進企業對
東道國社會各方面的了解，從而減少政治風險。
經過多年的努力，
華為在國際市場贏得了西方競爭對手的尊敬，
進而與華為
進行不同層次的合作以提高各自的市場競爭力。比如，華為與摩托羅拉進行
oem方式的合作；華為通過與
3***
成立的合資企業成功的進入美國資料通訊市場；
華為與nee
、松下、西門子等建立了合作夥伴關係，進入全球市場。
2.**搭台，即跟著外交路線走
現今國家的競爭已經越來越多的體現在經濟競爭上。
企業在國際上的商
業活動也逐漸呈現出同國家若隱若現的默契。
「國與國之間的競爭就是企業與企
業之間的競爭。
」隨著華為的國際化路途的延伸，
這句話也被賦予了特殊的含義。
在國際化的初期，
華為遵守乙個不成文的規定，
那就是以中國的外交作為大方向。
華為設立辦事處的原則就是與中國建交的國家。
在什麼地區投放什麼力度的人力
物力也是根據國家外交的風向變化來決策的。
1996
年，葉利**對中國進行國
事訪問，
華為當即決定抓住這一大好時機向俄羅斯發展。
同樣，華為在巴西的合
資公司也是看中了中國和巴西世代友好的關係而建立的。
可以預見在未來，
國家的影子仍然會出現在華為國際化的程序中。
3.借助融資夥伴的力量
融資夥伴在海外市場是相當重要的。
很多海外專案是先談錢、
談融資，
然後再談產品、
解決方案及售後服務。
最早華為是依託中國進出口銀行、
中國信保以
及中國的出口政策做買方信貸的。
現在通過進一步開拓融資渠道，
華為已經開始
使用境外銀行的買方信貸拓展市場，如匯豐銀行、荷蘭銀行等。目前，華為的海
外融資夥伴有二十多個，
這些融資夥伴一在當地有良好的聲譽和社會影響力並且
與**關係密切，這就為華為的當地市場開拓提供了強有力的保障。
（二）文化因素
目前，在當代全球市場營銷中，
文化作為乙個十分重要的影響因素，
已經滲透到了營銷的各個環節中。
只有了解並尊重某個國家、
民族的文化背景和價值觀
念，才能根據所在區域、民族的消費者心裡、行為和需求加以有效度量，從而指
定適合於本土化的營銷戰略和策略。
在國際市場營中的文化是指「所有習得的信仰、價值觀和風俗習慣的總和，
並可指導國家市場中的消費行為」
。在這個定義的基礎上，文化有三個基本組成
部分：1.
信仰：能夠反映我們能如何理解和評估產品和服務的大體心理和語言的過
程。2.
價值觀：消費者用以衡量何為適當行為的指標。
3.風俗習慣：
公開是行為模式，
即在某些場合中能夠為文化接受或贊同的行
為方式。
文化差異對國際營銷的各個方面都有著很重要的影響。
華為主要通過以下策略來進行跨文化的管理：
1.本地化策略
目前華為在海外共設有
80多個服務分支機構，除了中國員工外，還招納了
大量當地員工，包括技術、銷售、財務等人才。在海外最大的研究所——印度研
究所，80%
以上的員工都是印度人。目前華為在美國的矽谷、達拉斯，瑞典的斯
德哥爾摩，俄羅斯的莫斯科以及印度都設有研發中心，這些研發中小可
24小時
在華為強大的資料平台上進行同步研發。
在這樣的乙個文化背景、
生活習慣、
價值觀念有著較大差異的多元化工作環境中，華為的文化也逐漸的國際化。
據華為內部人士介紹，一次，華為印度所的乙個專案組在討論技術方案時，
國內去的員工就方案爭執不下，
場面激烈，
大家都在拼命叫嚷，
想讓別人接受自
己的意見，
就在難分難解之際，
以為印度經理悄悄的把爭吵的一方拉到一邊，
說：「你不要那麼大聲，如果你很憤怒，就使勁握著拳頭，等平靜下來再去討論。
」中國人在討論問題時，
總是先入為主，
認為自己是最正確的，
自己的任務不是討
論問題本身，而是要駁倒對方，印度員工更習慣於平和的討論氛圍。
實施本土化策略一方面有利於在新的國外市場上迅速展位腳跟，鞏固市場，
使華為更快的開拓市場範圍；
另一方面，
有利於降低為海外派遣人員和跨國經營
所必須支付的高額工資和費用；
同時也有利於與當地文化融合，
減少當地社會對
外來資本的敵對情緒。
2.文化規避策略
每個國家或民族都有自己的禁忌。
禁忌標誌著一種文化與另一種文化差異的
界限，它是文化差異中最為敏感的因素。
禁忌對國際營銷的作用已為眾多的國際
營銷的例項所證實。
一些公司在國際營銷中失敗的主要原因往往是觸犯或違背了
某個地區或民族的禁忌。
3.借助第三方文化策略
由於本國文化和東道國文化存在著巨大的不同，
而國際企業的子公司既不能
照搬本公司的文化管理模式，
又沒有能力在短時間內完全適應在巨大文化差異基
礎上形成的完全不同於本國的經營環境，
在這種情況下，
子公司便需要採取
「借助第三方策略」
。華為的人力資源管理中最重要的乙個特點就是他的人員輪換制度，
大部分員
工不會在乙個崗位上待太長的時間，
尤其實在開闢國際市場的里程中，
調動在相
似國家或地區的負責人開拓新的市場，往往達到很好的效果。
隨著商業全球化的發展，
文化對於國際市場營銷的影響力越來越突出。
因此國際營銷人員應該盡可能的了解其欲進入的國家的文化，
並積極與當地國家的人
們接觸，
從而指定出適合企業發展和營銷工作順利開展的策略。
對從事國際營銷
的企業而言，
將文化差異納入整體營銷策略以保證企業目標的實現將永遠是乙個
4樓：匿名使用者
一開始，是為第三世界國家提供網路通訊基站；其實華為一開始也是moto的代工
5樓：m千年
我正在做華為的市場進入俄羅斯方式研究，希望能幫到你。
單單從俄羅斯來講，華為採用 「投資進入模式」中的 「合資」 方式。證據如下：
「2023年，作為乙個突破口，華為在俄羅斯開始了它的國際業務。成立貝托-華為與俄羅斯貝托康采恩和俄羅斯電信公司的合資企業。」
企業合資是市場進入模式中投資模式進入的一種形式。所以我們可以看出，華為在最早進入俄羅斯市場的時候是通過投資模式進入的。
這是我做的關於華為進入俄羅斯的進入方式研究。其他國家應該有不同，華為還有非洲，歐洲，東南亞等等海外市場，這幾個我沒有做研究，所以只能說提供下俄羅斯的市場進入方式。希望對你有用。
華為手機進五年出口東南亞市場**額資料
6樓：藝瑩亭
海關資訊網上可以查到吧，上面的資料挺多的
7樓：嘴角恬甜
可以去海關資訊網看看，有很多海關資料，還有分析文章，很全面。
8樓：匿名使用者
去海關資訊網查吧，東西很全
華為在海外為什麼會成功?
9樓：匿名使用者
從2023年開始走出國門，到2023年，華為的產品和銷售、研發人員的身影遍及亞非美歐。從2023年開始，華為產品不僅在傳統市場銷售穩步增長，而且規模挺進西歐、北美等發達國家，實現了國際各大主流市場的全線突破，成為國際電信市場的主流**商。
在西歐，華為已進入包括德國、法國、英國、西班牙等國家在內的歐洲市場。在英國，英國電信採用華為u-sys ngn解決方案搭建voip長途商用網，英國fiber***採用華為第五代路由器建設覆蓋全英國的mpls骨幹環；在法國，華為與ld***公司合作建設dwdm國家幹線傳輸網，覆蓋了巴黎、里昂等所有法國重要城市；在德國，嚴謹的德國人選擇了華為的裝置建設骨幹網路；在葡萄牙，專業無線運營商inquam公司選擇華為作為其戰略合作夥伴，為葡萄牙cdma全國網提供基站子系統裝置……
東歐市場，華為已經成為這裡最主要的電信裝置**商，實現每年數億美元的銷售。華為中標俄羅斯最大的電信運營商rostele*** dwdm的第一條國家級幹線專案，全長3797千公尺；承建的俄羅斯主要移動運營商ccb的cdma450移動通訊網正式商用，開了中國cdma450海外商用的先河；承建白俄羅斯belcel的cdma國家網……
在亞太，華為產品已經獲得了廣泛的應用，並成為了該區域主流**商之一。在阿聯酋，華為獨家承建的全國範圍的wcdma 3g網路令阿聯酋電信成為中東阿拉伯國家中第乙個推出3g商用服務的運營商；汶萊電信選擇華為u-sys的解決方案進行汶萊電信全網改造；華為還是亞太地區g**/cdma系統主要**商之一，應用國家包括印度、印尼、泰國、孟加拉、柬埔寨和尼泊爾等。
在拉美、非洲，華為實現了區域市場的規模銷售，每個地區的銷售都已逾億美元。
華為2023年的海外銷售收入是5000萬美元，2023年是1.28億美元，2023年是3.3億美元，2023年是5.
5億美元，到2023年達到10.5億美元，2023年，華為海外銷售收入預計突破20億美元。華為的目標是成為世界級的的電信裝置與服務提供商，經過8年的奮鬥，這個目標正在逐步地實現。
華為在海外市場拓展的成功，在今天我國實施電信企業「走出去」戰略的背景下，具有非常現實的指導作用和意義。
華為開拓海外市場的成功，是實力的體現和策略的完美運用。
以高品質的產品開啟國際市場
華為參與國際競爭的最好的**就是它的高品質的產品。中國目前是全球最大的電信市場，可以說，我國有著世界上最先進的通訊網路和領先的技術應用，作為中國最大的方案電信系統和解決方案**商，華為的產品完全有實力參與國際競爭。
目前華為在移動、固定、光網路、資料通訊、業務軟體各主要領域都取得了全方位的均衡發展。在移動通訊領域，華為確立了作為全球重要的移動(含3g)通訊製造商的地位，已經擁有全套g**產品、wcdma產品和cdma2000產品，成功為國內外80多個運營商提供移動通訊解決方案和產品，服務於全球2000多萬使用者。其中g**國內外應用已超過15萬載頻，wcdma在我國香港和阿聯酋獲規模商用，cdma2000規模進入葡萄牙和印尼等30多個國家，並成為全球cdma450的領跑者及產業鏈中最大的**商。
在固網領域，華為進一步鞏固了自身市場領導者的地位。在傳統交換機和接入網市場，累計網上應用1.3億埠，覆蓋全球40多個國家和地區；其下一代網路u-sys解決方案已在中國、英國、汶萊、智利、巴西等10多個國家和地區的20多個運營商中成功商用，佔有全球13%的市場份額，排名全球第二；在寬頻接入市場，華為dslam的出貨量公升至全球第二。
作為光網路的領導廠商之一，華為光網路全球市場應用超過19萬套，除中國外，在法國、德國、俄羅斯等40多個國家和地區獲得了規模應用。rhk2023年3季度報告稱，華為在最近乙個銷售年度中的長途波分市場份額全球排名第二。
作為全球市場覆蓋範圍最廣，業務解決方案最全的主導廠商之一，華為數通產品中有20萬台路由器、810萬乙太網交換機埠在網上應用，承建了6個國家ip骨幹網、47個ip省幹網。
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