1樓：匿名使用者
企業經營者的績效評價指標體系研究
我國大型企業按照管理層次，其下屬可分為十幾個甚至幾十個二級企業，這些二級企業的廠長經理即經營者，都代表本單位與總公司簽定了經營承包合同，在年終或任期屆滿，總 公司都要對經營者進行考核兌現，除政治素質和綜合治理方面的要求外，重要的是對其業務能力的考核，因此，對二級企業經營者績效評價應該考慮三個能力。
一、經營能力
隨著法人企業制度的確立，企業資產所有者與經營者之間的委託**關係日益明晰，法人產權制度和法人治理結構日益完善。企業的廠長經理把追求企業財富最大化作為自己經營的首要目標。因此，對企業經營者的績效評價，重點應考核以下指標：
所有者權益報酬率 所有者權益報酬率是指稅後利潤與平均所有者權益的比率，是反映自有資金投資收益水平的指標，該比率是企業財務指標體系的核心，也是企業盈利能力的核心指標。考核所有者權益報酬率，能客觀地反映出企業經營者在其任職的一個週期內企業的生產經營和經濟效益狀況。因此，所有者權益報酬率的增減，能客觀地反映經營者的經營運作能力。
資產保值增值率 資產保值增值率是指企業所有者權益的期末總額與期初總額的比率。該比率是衡量企業資產增值幅度的主要指標。國有企業是我國國民經濟的支柱，是我國社會主義制度的重要經濟基礎，保持國有資產的保值增值，是國有企業的廠長經理們義不容辭的責任。
為了防止國，有資產流失，杜絕企業的經營者急功近利，追求眼前利益，必須依照國家的有關規定嚴格考核企業的資產保值增值率。
成本費用利潤率 成本費用利潤率是指利潤與成本費用的比率。該比率反映的是企業生產經營過程中發生的耗費與獲得的收益之間的關係。它是直接反映企業增收節支、增產節約 的效益指標。
企業生產銷售的增加和費用開支的節約，都能使這一比率提高。因此，考核企業的成本費用利潤率，有助於企業經營者自覺地控制成本，節約開支，提高產品的附加值。
市場佔有率 亦可稱市場佔有份額。一個企業其產品或服務的業務範圍在同行業市場競爭中佔有多大的比例和份額，反映出企業產品和服務的競爭能力。產品的銷售和服務業務擴充套件與否，體現了企業經營者的市場意識和開拓能力。
因此，應把企業產品和服務的市場佔有率作為考核經營者的一個重要指標。
二、管理能力
管理包括計劃、組織、控制、協調等職能。評價企業經營者的管理能力和水平，應著重從以下幾個方面人手：
企業的各項規章制度的建立和執行 一個現代企業應當有一整套完整規範的企業規章制度，來規範企業的生產經營活動。一個優秀的企業經營者會在國家和行業法規的基礎上，組織制定企業的各方面管理制度，使企業的各項工作按程式運轉、有條不紊、有法可依、有章可循。考核企業的廠長經理，一個重要指標就是要看他在任職期間組織制定了幾項行之有效的企業管理制度，以及企業的管理層次和工作運轉是否有序。
質量指標與安全生產 質量是企業的生命線，特別是對於生產性企業來講，產品的質量是企業的命脈，是立足於市場之本，沒有質量保證企業就無法生存。因此，產品質量和安全生產要常抓不懈，產品質量指標和生產事故率的高低和變化，是評價企業經營者管理水平的一個重要指標。
人才的培訓 企業工作效率的提高取決於勞動者素質的提高，一個管理完善、經濟效益較好的企業，一定是一個人才倍出的企業。為了提高勞動者的綜合素質，企業的經營者應該把勞動者專業技能培訓作為重要工作來抓，使企業能多出人才、快出人才，並且創造條件，從社會上吸引人才，廣納人才，儲備人才，營造一個人才競爭的氛圍，促進職工隊伍整體素質的提高，為企業的持續快速發展奠定基礎。
三、創新能力
企業家有個明顯的特點，就是勇於創新。作為企業的經營者，不僅要審時度勢，時刻把握企業的發展方向，還應該具有策劃企業發展戰略，駕馭全域性的能力，不能只顧眼前利益，小富即安。應該帶領職工，組織新產品和服務專案的開發，增強企業的發展後勁。
因此，企業的經營者在任期內，組織開發了．幾項新產品和服務專案，應作為評價經營者業績的一個重要指標。
企業的性質不同，對企業經營者的績效評價方式和選擇的指標也不同，無論選擇哪種考核方式，關鍵在於要有切合實際的量化指標；指標要具有可操作性和可比性。考核條件模稜兩可的指標，不應該列入評價指標體系。
shi1628
2樓：益騰諮詢
1 梳理公司戰略目標
2 分解公司戰略目標，形成關鍵業績指標體系3 根據經營者職責落實關鍵業績指標
4 對關鍵業績指標進行分析
5 篩選和設計績效考核指標
3樓：匿名使用者
主要分兩大類指標：一是共性指標，一是個性指標；共性指標主要涉及的是企業整體經營成果類的指標，個性指標主要是個人分管業務類的指標
4樓：魚如伊雋美
首先明確是單個酒店經營者還是酒店集團經營者，經營者績效考核離不開科學的經營戰略和計劃，一般而言，單純考核經營利潤，可能會對酒店核心業務失去控制以及失去未來盈利效應，建議還是先制定詳細的年度經營計劃（涵蓋經營利潤、核心業務發展情況、消費者滿意度等），然後依據經營計劃進行考核
如何設計績效指標
5樓：百度使用者
我問了一句，一般各個部門有幾個kpi指標。他說最少的部門也有七、八個。我很驚訝，由於這個朋友所在的系統有六個部門，每個部門的工作性質都不一樣，這樣，整個系統就有至少50個考核指標，我也突然明白了為什麼他們做kpi考核做了近一年也沒有實施的原因。
當然，如果是50個考核指標來考核，我認為沒有實施也是一個值得慶幸的事情。因為，至少還沒有為50個指標來擾亂這個執行還比較平穩的部門的工作。我這個朋友所在企業是一個在管理方面備受業界稱譽的企業，在設計績效指標上面都沒有一個很好的辦法，在其他企業中，就更可想而知。
雖然在很多企業中，都說我們有考核，但如果不能很好的解決績效指標設計的問題，考核的對企業績效的提升的支撐作用應該是非常有限的。績效指標設計不合理至少會有兩個嚴重的問題：
一、 不能夠有效的支援企業的目標和績效，甚至會把企業帶到錯誤的方向。比如，如果績效指標基本上是以各個職能部門為單位設計，各個部門為了自己的績效就很可能會相互推卸責任，從而企業陷入混亂和低效率中。而實際上，各個職能部門之間的空白地帶往往是企業績效改進的最大空間。
另一個方面，備受批評的僅僅關注財務指標的“歷史”做法也反映了人們意識到了這個問題。當然，現在有很多的比較實踐的績效指標設計和考核的方法，但是，要真正應用，是相當困難，除了特別需要企業的管理者的決心和意識的，找企業應該量化的事情是更為重要的。
二、 不能夠執行。在企業中，有很多這樣的情況：一個新的管理方法、工具往往不能執行。
不能執行的原因可能有很多種，最重要的一個原因是指標設計不合理。在一個銷售型企業中，有一個“每週拜訪客戶30次”的指標。這個指標本身沒有什麼問題，但是，這家企業本身的管理對員工的支援、員工本身的素質並沒有達到這樣一個水平：
完成了這個指標就可以帶來企業希望的效益。我們也詢問了這家公司的管理人員，實際上，這個指標只是寫在紙上面，沒有執行，因為大家都做不到。雖然設計績效指標是績效考核中的一個關鍵內容，但不是每個企業都能夠設計出真正有價值的指標。
因為很多企業管理者在管理過程中，會有不自覺的意識：每件事情都需要設計一個指標來考核它的完成情況，也可以輕而易舉的從各種管理資料中找到一大堆各種各樣的指標（實際上往往並不能夠照搬），而忽略了這些事情的真正目標：企業需要完成什麼任務才能夠生存、競爭？
雖然，不同的企業、相同的企業在不同的時期，關注的績效目標極有可能是不同的，設計的績效指標也可能會不同。 但是，一個能夠反映企業需要到達的目標的績效指標系統應該有以下幾個標準： 1） 準確的反映企業的目標； 2） 大多數指標是能夠量化的 3） 能夠激勵人們良好業績的指標標杆 4） 並非是越多越好。
四條標準歸納起來，就是一個觀點：量化正確的事情，並且是我們有限的精力能夠做好的事情。實際上，還有另外一個應該理解的哲語：
並非所有可以量化的事情都值得關注，也並非所有值得關注的事情都可以量化。
6樓：小笳筆喻
一般按照smart原則設計績效考核指標。
1. 績效指標必須是具體的（specific）2. 績效指標必須是可以衡量的（measurable）3.
績效指標必須是可以達到的（attainable）4. 績效指標是要與其他目標具有一定的相關性(relevant)5.績效指標必須具有明確的截止期限（time-bound）無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。
制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。
可以參考：
如何設計績效考核指標體系
7樓：匿名使用者
績效指標體系有五種分類方法：
一、按照內容分類：
1.組織績效指標
2.部門職能指標
3.崗位職責指標
二、按照考核時間分類
1.年度考核指標
2.日常考核指標（季度考核指標、月度考核指標、每週/日考核指標）三、按照指標型別分類
1.訊息管理
2.成本管理
3.工作量管理
4.安全管理
5.時間管理
6.滿意度管理
四、按照bsc的思想
1.結果導向的向後指標
a)財務類
b)客戶類
2.過程導向的先行指標
a)運營類
b)學習成長類
五、按照人力資源管理的需要分類
1.前端崗位族群指標庫
2.後端崗位族群指標庫
3.管控崗位族群指標庫
4.研發崗位族群指標庫
企業的和平過程是勞動者運用勞動工具改變勞動物件的過程。在企業生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動物件）中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、**勞動生產力指標，對於企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。我覺得諾姆四達的挺適合國內企業用的，比如他的一體化人力資源管理諮詢，以持續滿足組織和人才的需求為出發點，把組織設計、薪酬管理、績效管理、選人用人、培養髮展等各模組的人力資源管理內容進行系統設計，使之相互依存、相互促進、相互補充，形成有機整體，提升企業人力資源管理水平，提升員工工作和學習的積極性，可以實現企業和員工共同成長。
企業經營者對於公司經營不善的責任
可以先行使股東的知情權，要求核對賬目。如果確實能證明經營者存在過錯，可以以公司名義提起賠償之訴。企業經營不善的原因是什麼 企業成本費用控制缺乏市場觀念 目前，我國許多企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏於存貨，提高短期利潤。造...
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如何從財務報表中分析企業經營管理風險
coso風險管理框架吧內部管理分為內部環境等八大要素，報告著重不只指出內部管理本身，而且需要提出的要點指導內部控制走向合理以及將風險降至可接受的風險水平。其實，我們國家從最近幾年已經實現與國際審計接軌，coso風險管理框架符合我國風險導向審計。如果你實際做過風險導向審計就會明白，我所說的下面的審計思...