1樓：流水依然無痕
制定戰略和實施戰略可以說是同等重要,在現實生活以及企業管理等過程中,我們需要明確的戰略作為整體的目標和方向,從而根據這個方向去做.戰略的制定是個準備確認過程,良好的正確的戰略能起到磨刀不誤砍柴工的作用,方向引導作用.而具體戰略的實施涉及的戰術方法方式問題,有時可以將實施的績效反饋到制定上,以此判斷制定的準確性.
它們可相互依存的,缺少前者猶如沒頭蒼蠅,缺少後者猶如光說不幹,沒什麼成效.
戰略制定和戰略執行，哪個更重要？
2樓：蛋蛋
但他們普遍對「戰略怎麼才能被執行好」一籌莫展。通過戰略研討會，再起飛公司中高層群策群力研討公司戰略目標達成的方法，並形成了共識。但戰略研討會決定的是「做什麼不做什麼，並且是公司層級的核心策略」，要想讓這些核心策略落地，需要「分解形成部門級策略，並回答如何做」。
但值得警惕的是，很多快速成長型企業，包括再起飛公司，在戰略研討會結束後，往往習慣直接交由某乙個部門，比如戰略發展部或者企業管理部把研討會形成的大方向作為行動計畫整理列印，就認為已經完成了公司的年度經營計畫。而實際情況是，這僅僅是經營計畫的起點，每年公司核心戰略舉措只是為公司及各部門制定經營計畫提供方向和基本的輸入。所以，這裡有必要先就兩個概念的重要性做一些闡述和說明，即戰略制定和戰略執行哪個更重要?
觀點1：戰略制定更重要瑞士洛桑國際管理學院(imd)戰略及國際管理教授羅森維(philipm.rosenzweig)在一篇文章中就專門對比了戰略制定和戰略執行的關係，並強調戰略制定的重要性，他的核心觀點包括：
戰略的本質和意義在於做出異於競爭對手的決策，例如，在這些市場內競爭但放棄那些市場，推出這些活動否決那些活動，在質量、成本、客服方面選擇乙個與競爭對手有差異的定位。確定決策之後，公司調動人力物力來執行決策，要達到目的需要經過執行這一步。因為戰略的關鍵是要異於競爭對手，所以戰略的基本性質是差異性;另一方面，執行在性質上是趨同的，因為大多數公司都在做基本相同的事情。
它們都希望產品質量過硬、顧客滿意度高、營運資金高效運轉、產品開發周期縮短。確實，不同公司在上述幾個方面參差不齊，但大多數都在盡力朝這幾個目標努力。而且，公司在努力提高執行能力的時候也往往在行為上趨同;究竟哪乙個對公司的業績影響更大——戰略還是執行?
答案是戰略，因為戰略是不同的。換言之，公司總體表現的差異往往是由戰略而不是執行造成的，因為公司之間的不同在於戰略，而在執行上卻大同小異。公司最終的成敗主要還是取決於它的戰略選擇，儘管戰略選擇具有偶然性，而且往往僅涉及少數管理團隊的成員。
觀點2：戰略執行更重要有關戰略執行重要性，很多機構及個人也表達自己的見解：·在20世紀90年代早期，abb連續幾年被評為世界最佳公司，巴納維克也被譽為領導天才，外界紛紛稱讚其卓越的戰略造就了abb的成功。
但他反駁道：「在商界，成功只有10%是基於戰略，90%在於執行。」·卡洛斯·戈恩擔任總裁，讓奄奄一息的日產起死回生。
日本著名的管理大師大前研一先生在其《思考的技術》一書中表達了對此事的觀點「戈恩先生只是做了他該做的事。利潤不夠是因為生產成本太高，請降低生產成本!要精減人事費用請裁員!
戈恩先生接任日產首席執行官，對日產進行重整時，從日產當時的情況判斷，戈恩先生會這麼做是理所當然的。他最引人矚目的不是日產改革的內容，而是他強大的執行力。」·美國《財富》雜誌在調查中發現：
「多數情況下，約70%的企業問題並不是因為戰略本身不好，而是因為戰略執行得不好。」·中國領先的「管理+it」諮詢公司amt諮詢的高階副總裁侯波先生曾為眾多企業提供戰略及運營諮詢服務，他曾經在其微博上也就這個問題表達過非常精彩的見解：「戰略是手藝活。
戰術和戰略正如天下本無路，走的多了就成了路。路是走出來，戰略也是執行出來的，茫茫黑夜中雖無正確方向，只要不掉溝裡踏實走下去便有機會到達有曙光的地方，戰術做到位就會轉化成戰略。」我給很多企業做過服務，但就我的觀察而言，特別對於快速成長型企業，企業家往往對行業發展仍保持高度的敏感度並能做出優異且準確的戰略，或者說戰略一直就在老闆的腦袋裡面。
但他們普遍對「戰略怎麼才能被執行好」一籌莫展。有一次，我給國內某知名企業提供諮詢服務，這家公司屬於一家手機分銷企業。有一年，公司的副總裁和事業部總經理一起參加某知名手機製造商的分銷大會，分銷大會的核心工作之一就是確定來年各分銷商的市場份額。
該公司副總裁和事業部總經理信心十足，因為在該手機製造商產品的分銷份額中該公司近幾年一直位居幾家分銷商之首，所以按照往年的規則，來年分銷份額應該也是第一而且略有上浮。但最後公布的結果讓該公司副總裁和事業部總經理大跌眼鏡，分銷份額不但沒公升而且降低了20%。原來，分銷份額切分標準發生了重大變化，增加了乙個客戶滿意度指標權重，得分的**就是該製造商委託第三方機構向分銷商的下游**商客戶**調研及現場評估，而該公司得分在幾家分銷商中最低，特別是在配送效率、交易便利性方面。
市場份額的丟失對公司造成了很惡劣的影響，所以在來年戰略研討會上，公司制定了三大核心戰略舉措之一就是「提高客戶滿意度」，並在公司年會及各類經營會議上不斷強調各部門要加強對客戶的重視。但半年過去了，製造商再次公布的客戶滿意度調查結果顯示，該公司得分仍最低。我問公司副總裁：
「公司已經制定了提高客戶滿意度的戰略舉措，為何沒效果」?「最重要的原因還是基礎差，各方面存在差距，比如it系統，比如配送等，沒那麼快改善。」公司副總裁說。
我問：「那我們今年上半年圍繞客戶做了什麼改善工作呢?」「有啊，我們專門成立了乙個效率提公升小組，並招聘了乙個總監專門負責此事。
」公司副總裁肯定地說。「具體做了什麼?」我問道。
「好像是圍繞客戶相關的一些流程做優化吧。」公司副總裁有點不肯定地表示，「我給你把效率提公升小組的組長叫過來」。很快效率提公升小組的組長就匆忙趕來。
我問效率提公升小組組長：「圍繞客戶滿意度，目前主要開展了哪些工作?」他說：
「思路是先對流程做了乙個梳理，然後發現其中一些改善點進行優化。」我接著問：「那目前有哪些改善?
」他說：「我剛進來公司不久，所以流程算是剛剛梳理了一遍，暫時還沒有做優化。」我問：
「那你們效率小組都有哪些人啊?」他說：「現在還處於流程梳理階段，所以暫時先由我這邊乙個人負責。
後期可能需要其他部門人員參與。」說到這裡，我已經知道問題所在。其實，解決戰略落地的問題往往邏輯上並沒有那麼複雜，但很多企業領導者都高估了自己的權威，認為自己一聲令下，大家都會做好執行，但實際上並不是這樣。
比如說，在這家公司，三大戰略舉措之一「提公升客戶滿意度」本身制定的非常對，但在戰略執行方面存在很大問題。「提公升客戶滿意度」直接被想當然地等同於流程梳理，而且執行的目標、差距、組織、機制、方法、時間等各方面都沒有明確和細化。就這個公司而言，解決客戶滿意度的問題，首要的工作應該是結合手機製造商客戶滿意度評估模型，確定一下衡量指標，比如端到端時效等具體指標，然後再分析本公司在客戶價值鏈流程上，各環節比如訂單接收、訂單審批、倉儲配貨、物流配送、簽收等的時效情況，然後了解時效的短板及目標要求，分析具體的問題及原因，看是流程設計的問題還是資源配置問題還是其他什麼問題，然後成立一些專項問題團隊去解決這些問題，最終才能實現端到端時效目標的達成。
另外一家公司人力資源總監的困惑也很有代表性，她有一次對我說：「我給你說乙個在我們企業很常見的現象，你看到底是什麼原因，應如何解決。比如，我們今年年初給營銷中心新定了乙個有關『解決方案銷售收入5000萬』的年度考核指標，目的是強化公司從提供產品到提供解決方案的經營戰略轉型。
但年底了，營銷中心總經理過來給我說，年底考核是否可以把此指標取消。因為解決方案的定義現在公司內部也沒統一明確的標準，而且這些事情也不是他乙個部門能搞定的，再說也缺少資源。您說應該如何處理呢?
」我問：「那年初制定這個指標時，營銷中心總經理為何不提出異議?」人力資源總監說：
「這個指標是年初老闆直接指派給營銷中心的，其實當時大家都認可這個思路啊，也沒提出異議!」「一年中大家就沒就這個問題溝通過嗎?」我很疑惑。
人力資源總監說：「我們老闆平時不喜歡和大家開大會，喜歡一對一單個部門溝通。而且，我們老闆認為開會也沒啥意思，都是一些扯皮的事情，還不如直接和個別一兩個部門溝通更有效率。
」從大的層面上來講，戰略制定是定方向，戰略執行是解決戰略落地的路徑和實施問題，兩者相輔相成，缺一不可。所以，也許戰略制定和戰略執行是乙個偽命題，因為戰略方向選擇錯誤或搖擺不定導致失敗的公司不計其數，同時因戰略最終並未能有效執行(可笑的是，這種情況下的失敗，往往會被錯怪為戰略制定出現了錯誤)而導致衰落的公司也時有發生。但毫無疑問的是，在好的戰略制定前提下，如果不重視戰略執行，戰略最終將會無法真正落地，而且戰略執行本身就是發現既定戰略問題，及時調整甚至重新制定新戰略方向的過程。
這個應引起企業高層足夠的重視。」
戰略制定和戰略執行，哪個更重要
3樓：匿名使用者
戰略的制定與執行，涉及的因素眾多，簡單羅列如下：企業發展狀況；競爭對手發展狀況；市場演變與消費偏好趨勢；行業發展趨勢；企業對新規劃的投入能力和力度；決策人的水平高低；執行人的執行力高低；戰略的針對性、前瞻性與有效性；戰略執行中的掌控能力。等等。
戰略實施與戰略制定的區別
4樓：笑笑師伯
戰略制定是指確定企業任務，認定企業的外部機會與威脅，認定企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定供選擇戰略，以及選擇特定的實施戰略。是戰略計畫的形成過程。 戰略制定是企業基礎管理的乙個組成部分，是科學化加藝術化的產物，需要不斷完善。
在戰略制定過程中必須考慮技術因素所帶來的機會與威脅。技術的進步可以極大地影響到企業的產品、服務、市場、**商、競爭者和競爭地位。
戰略實施是為實現企業戰略目標而對戰略規劃的執行。企業在明晰了自己的戰略目標後，就必須專注於如何將其落實轉化為實際的行為並確保實現。
戰略實施是乙個自上而下的動態管理過程。所謂「自上而下」主要是指，戰略目標在公司高層達成一致後，再向中下層傳達，並在各項工作中得以分解、落實。所謂「動態」主要是指戰略實施的過程中，常常需要在「分析－決策－執行－反饋－再分析－再決策－再執行」的不斷迴圈中達成戰略目標。
經營戰略在尚未實施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而企業戰略的實施是戰略管理過程的行動階段，因此它比戰略的制訂更加重要。再將企業戰略轉化為戰略的性格過程中，有四個相互聯絡的階段。
戰略發動階段
戰略發動階段。在這一階段上，企業的領導人要研究如何將企業戰略的理想變為企業大多數員工的實際行動，調動起大多數員工實現新戰略的積極性和主動性，這就要求對企業管理人員和員工進行培訓，向他們灌輸新的思想、新的觀念，提出新的口號和新的概念，消除一些不利於戰略實施的舊觀念和舊思想，以使大多數人逐步接受一種新的戰略。對於乙個新的戰略，在開始實施時相當多的人會產生各種疑慮，而乙個新戰略往往要將人們引入乙個全新的境界，如果員工們對新戰略沒有充分的認識和理解，它就不會得到大多數員工的充分擁護和支援。
因此，戰略的實施是乙個發動廣大員工的過程，要向廣大員工講清楚企業內外環境的變化給企業帶來的機遇和挑戰、舊戰略存在的各種弊病，新戰略的優點以及存在的風險等，使大多數員工能夠認清形勢，認識到實施戰略的必要性和迫切性，樹立信心，打消疑慮，為實現新戰略的美好前途而努力奮鬥。在發動員工的過程重要努力爭取戰略的關鍵執行人員的理解和支援，企業的領導人要考慮機構和人員的認識調整問題一掃清戰略實施的障礙。 戰略計畫階段 戰略計畫階段。
將經營戰略分解為幾個戰略實施階段，每個戰略實施階段都由分階段的目標，相應的有每個階段的政策措施、部門策略以及相應的方針等。要定出分階段目標的時間表，要對各分階段目標進行統籌規劃、全面安排，並注意各個階段之間的銜接，對於遠期階段的目標方針可以概括一些，但是對於近期階段的目標方針則應該盡量詳細一些。對戰略實施的第一階段更應該是新戰略與舊戰略有很好的銜接，以減少阻力和摩擦，起第一階段的分目標及計畫應該更加具體化和操作化，應該制訂年度目標、部門策略、方針與溝通等措施，使戰略最大限度的具體化，變成企業各個部門可以具體操作的業務。
戰略運作階段
戰略運作階段。企業戰略的實施運作主要與下面六個因素有關，即：各級領導人員的素質和價值觀念；企業的組織機構；企業文化；資源結構與分配；資訊溝通；控制及激勵制度。
通過這六項因素使戰略真正進入到企業的日常生產經營活動中去，成為制度化的工作內容。
戰略的控制與評估階段
戰略的控制與評估階段。戰略時在變化的環境中實踐的，企業只有加強對戰略執行過程的控制與評價，才能適應環境的變化，完成戰略任務。這一階段主要是建立控制系統、監控績效和評估偏差、控制及糾正偏差三個方面。
如何制定企業戰略,如何制定和實施企業戰略
企業戰略規劃的方法為 1 通過外部因素分析，了解巨集觀環境和市場 行業環境 2 分析企業內部能力，總結企業自身優劣勢 在綜合分析內外部環境後，明確戰略方向及市場定位，辨析自身資源存在的差距，據此制定整體戰略。3 通常為保證總體戰略的實施，還需制定戰略行動計畫，保證資源供給，並以一定的評估方法進行監控...
如何制定和實施企業管理戰略,如何制定和實施企業戰略
戰略管理過程包括三個階段 戰略制定 戰術運用 戰略實施 和戰略評價。一 戰略制定 包括確定企業任務，分析企業的外部機會與威脅和企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰略，以及選擇特定的實施戰略。戰略制定過程所要決定的主要問題有 企業進入何種新產業？放棄何種產業？如何配置資源？是否進入新的地...
如何實施公司發展戰略，如何制定企業的發展戰略
內容來自使用者 胡園 什麼都可以出錯，戰略不能出錯 什麼都可以失敗，戰略不能失敗。戰略的失敗是最徹底的失敗！無論是一個國家 一個地區和一個行業，還是一個微觀組織，都面臨著公司發展戰略管理的問題。作為一個現代公司，如果沒有明確發展戰略，就不可能在當今激烈的市場競爭和國際化浪潮衝擊下求得長遠發展。為此，...