1樓：儒雅的哦擦擦
領導者在特定情境中吸引和影響被領導者與利益相關者並持續實現群體或組織目標的能力。
領導藝術名詞解釋
2樓：匿名使用者
領導復藝術（the art of leadership）是指在領導制的方式方法上表現出的創造性和有效性。
領導藝術
一方面是創造，是真善美在領導活動中的自由創造性。「真」是把握規律，在規律中創造昇華，昇華到藝術境界；「善」就是要符合政治理念；「美」是指領導使人愉悅、舒暢。另一方面是有效性，領導實踐活動是檢驗領導藝術的唯一標準。
主要包括：決策的藝術、創新的藝術、應變的藝術、指揮的藝術、抓總的藝術、統籌的藝術、協調的藝術、授權的藝術、用人的藝術、激勵的藝術。
領導藝術有規律可循，這些規律就是領導行為模式。領導模式就是領導方法。哪位領導者在錯綜複雜的矛盾中抓住了主要矛盾，他就能把領導藝術演繹得出神入化。
例如，牽牛要牽牛鼻子，十指彈鋼琴，統籌兼顧，全面安排，這些就是所謂的模式化。
3樓：姚力歌
指領導者在個人素質修養基礎上以豐富的領導經驗和深厚的領導昭詣將條件，方法，方式巧妙的並富有創意的運用表現出來的領導風格
變革型領導力名詞解釋
4樓：劉娜娜
面對人民幣持續公升值、國際資本強勢入侵、**從絕望到狂飆突進、房地產與****的動盪格局，捫心自問，我們的企業準備好了嗎?是迎接挑戰，還是固守舊觀念，再或者是等待被淘汰?
人的問題是企業發展面臨最大的難題，當企業領導者放眼於性格各異的每個下屬時，不禁嘆氣：管人太難！領導者不能放眼於組織整體的時候，就找不到推動組織成長與變革的方法，疲於應對每個員工的問題，被員工帶著走，而不是帶領著員工向前行。
著眼於組織的整體發展，發現推動系統的動力，將組織帶向卓越，是面向未來的領導者的渴求與使命。
變革型的領導會與組織共享乙個願景、目標和核心價值觀，找到動力之源；
變革型的領導會不斷激發新生事物，不斷激發下屬的心智，讓動力源源不斷；
變革型的領導會與下屬合作取代傳統的指令，聚焦自發的動力。
名詞解釋什麼叫領導風格
5樓：智慧型機械人
所謂領導風格，是指領導者的行為模式。領導者在影響別人時，會採用不同的行為模式達到目的。有時偏重於監督和控制，有時偏重於表現信任和放權，有時偏重於勸服和解釋，有時偏重於鼓勵和建立親和關係。
這些行為模式是可觀察的，也是可以由被領導者「感受」得到的。
領導風格由兩種領導行為構成：工作行為和關係行為。
名詞解釋： 情感領導
6樓：fm上善若水
情感領導是指以情感支援為基礎的領導型別，
情感支援是指領導者通過激發員工內心深處能夠促使他們行動起來的情感，而獲得的支援型別。要獲得理性支援，你得說服人們；要獲得情感支援，你就得感動人們。在《最根本的領導力》（primal leadership）一書中，戈爾曼（daniel goleman）等人深入研究了情商對領導者的重要性，並鮮明地闡述了他們對領導力的看法：
偉大的領導者會在工作中訴諸情感。如果他們不能在情感上激發下屬朝正確的方向前進，即使他們把其他事務都處理得完美無缺，他們所做的任何事情也都無法達到情感激勵可能達到或應該達到的效果。
在四大型別中屬於第3級
1政治支援：員工為了獲得某種回報而給予的支援；
2理性支援：員工在思想上支援、認可某個好理念；
3情感支援：員工出於強烈的感情認可而給予的支援；
4精神支援：員工對乙個非常崇高的目標或使命的支援。
參考資料：最根本的領導力
7樓：珍惜現在勤付出
情感是態度這一整體中的一部分，它與態度中的內向感受、意向具有協調一致性，是態度在生理上一種較複雜而又穩定的生理評價和體驗。情感包括道德感和價值感兩個方面，具體表現為愛情、幸福、仇恨、厭惡、美感等等。 所謂領導就是帶領你的同事和下屬創造性地完成上級領導交辦的各項任務，合格的領導是上級滿意，下級支援。
這樣你還有公升遷的機會，成為領導的領導。
什麼是戰略領導力
8樓：匿名使用者
「戰略」一詞的希臘語是strategos，意思是「將軍指揮軍隊的藝術」，原是乙個軍事術語。20世紀60年代，戰略思想開始運用於商業領域，並與達爾文「物競天擇」的生物進化思想共同成為戰略管理學科的兩大思想源流。
什麼是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計畫，而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式。
簡單說，戰略管理就是現在乙個全域性的高度，做全域性長遠的部署和規劃，把握大的方向。
名詞解釋：什麼是霍桑效應
9樓：匿名使用者
「霍桑bai
效應」就是當du人們在意識到自zhi己正在被關注或者dao觀察的時候，會刻版意權去改變一些行為或者是言語表達的效應。
霍桑效應 （hawthorne effect）或稱霍索恩效應，起源於2023年至2023年間的一系列實驗研究，由哈佛大學心理專家喬治·埃爾頓·梅奧（ge***e elton mayo）教授為首的研究小組提出此概念。霍桑一詞是美國西部電氣公司座落在芝加哥的一間工廠的名稱，是一座進行實驗研究的工廠。實驗最開始研究的是工作條件與生產效率之間的關係，包括外部環境影響條件（如照明強度、濕度）以及心理影響因素（如休息間隔、團隊壓力、工作時間、管理者的領導力）。
名詞解釋：什麼是霍桑效應？
10樓：水岸菖蒲
霍桑效應
霍桑效應 (hawthorne effect)或稱霍索恩效應
起源於2023年至2023年間的一系列實驗研究，其後，從2023年到2023年，喬治·埃爾頓·梅奧（ge***e elton mayo）教授持續多年對霍桑實驗結果進行研究、分析。 霍桑一詞源於用於實驗的工廠，它是美國西部電氣公司坐落在芝加哥的一間工廠的名稱。 實驗最開始研究的是工作條件與生產效率之間的關係，包括外部環境影響條件（如照明強度、濕度）以及心理影響因素（如休息間隔、團隊壓力、工作時間、管理者的領導力）。
霍桑實驗介紹
霍桑實驗是一項以科學管理的邏輯為基礎的實驗。從2023年開始到2023年結束，在將近8年的時間內，前後共進行過兩個回合：第乙個回合是從2023年11月至2023年5月，在美國國家科學委員會贊助下進行的；第二個回合是從2023年至2023年，由梅奧主持進行。
整個實驗前後經過了四個階段。
階段一，車間照明實驗——「照明實驗」
照明實驗的目的是為了弄明白照明的強度對生產效率所產生的影響。這項實驗前後共進行了兩年半的時間。然而照明實驗進行得並不成功，其結果令人感到迷惑不解，因此有許多人都退出了實驗。
階段二，繼電器裝配實驗——「福利實驗」
2023年梅奧接受了邀請，並組織了一批哈佛大學的教授成立了乙個新的研究小組，開始了霍桑的第二階段的「福利實驗」。
「福利實驗」的目的是為了能夠找到更有效地控制影響職工積極性的因素。梅奧他們對實驗結果進行歸納，排除了四種假設：(1)在實驗中改進物質條件和工作方法，可導致產量增加；(2)安排工間休息和縮短工作日，可以解除或減輕疲勞；(3)工間休息可減少工作的單調性；(4)個人計件工資能促進產量的增加。
最後得出「改變監督與控制的方法能改善人際關係，能改進工人的工作態度，促進產量的提高」的結論。
階段三，大規模的訪談計畫——「訪談實驗」
既然實驗表明管理方式與職工的土氣和勞動生產率有密切的關係，那麼就應該了解職工對現有的管理方式有什麼意見，為改進管理方式提供依據。於是梅奧等人制定了乙個徵詢職工意見的訪談計畫，在2023年9月到2023年5月不到兩年的時間內，研究人員與工廠中的兩萬名左右的職工進行了訪談。
在訪談計畫的執行過程中，研究人員對工人在交談中的怨言進行分析，發現引起他們不滿的事實與他們所埋怨的事實並不是一回事，工人在表述自己的不滿與隱藏在心理深層的不滿情緒並不一致。比如，有位工人表現出對計件工資率過低不滿意，但深入地了解以後發現，這位工人是在為支付妻子的醫藥費而擔心。
根據這些分析，研究人員認識到，工人由於關心自己個人問題而會影響到工作的效率。所以管理人員應該了解工人的這些問題，為此，需要對管理人員，特別是要對基層的管理人員進行訓練，使他們成為能夠傾聽並理解工人的訪談者，能夠重視人的因素，在與工人相處時更為熱情、更為關心他們，這樣能夠促進人際關係的改善和職工士氣的提高。
階段四，繼電器繞線組的工作室實驗——「群體實驗」
這是一項關於工人群體的實驗，其目的是要證實在以上的實驗中研究人員似乎感覺到在工人當中存在著一種非正式的組織，而且這種非正式的組織對工人的態度有著極其重要的影響。
實驗者為了系統地觀察在實驗群體中工人之間的相互影響，在車間中挑選了14名男職工，其中有9名是繞線工，3名是焊接工，2名是檢驗工，讓他們在乙個單獨的房間內工作。
實驗開始時，研究人員向工人說明，他們可以盡力地工作，因為在這裡實行的是計件工資制。研究人員原以為，實行了這一套辦法會使得職工更為努力地工作，然而結果卻是出乎意料的。事實上，工人實際完成的產量只是保持在中等水平上，而且每個工人的日產量都是差不多的。
根據動作和時間分析，每個工人應該完成標準的定額為7312個焊接點，但是工人每天只完成了6000～6600個焊接點就不幹了，即使離下班還有較為寬裕的時間，他們也自行停工不幹了。這是什麼原因呢？研究者通過觀察，了解到工人們自動限制產量的理由是：
如果他們過分努力地工作，就可能造成其他同伴的失業，或者公司會制定出更高的生產定額來。
研究者為了了解他們之間能力的差別，還對實驗組的每個人進行了靈敏度和智力測驗，發現3名生產最慢的繞線工在靈敏度的測驗中得分是最高的。其中1名最慢的工人在智力測驗上是排行第一，靈敏度測驗排行第三。測驗的結果和實際產量之間的這種關係使研究者聯想到群體對這些工人的重要性。
1名工人可以因為提高他的產量而得到小組工資總額中較大的份額，而且減少失業的可能性，然而這些物質上的報酬卻會帶來群體非難的懲罰，因此每天只要完成群體認可的工作量就可以相安無事了。即使在一些小的事情上也能發現工人之間有著不同的派別。繞線工就乙個窗戶的開關問題常常發生爭論，久而久之，就可以看出他們之間不同的派別了。
霍桑實驗的結論
1，職工是「社會人」。梅奧等人是在「經濟人」的人性模式下進行試驗的，試圖找出工作條件與生產效率的關係。但隨著實驗的深入，「經濟人」的假設受到動搖。
梅奧最終提出，人性模式是「社會人」，即職工不單純追求經濟收入，還有社會方面和心理方面的需求，如同後來的馬斯洛指出的一樣，需求是多層次的多方面的。因此，必須首先從社會心理方面來鼓勵工人提高勞動生產率。
2，正式組織中存在著「非正式組織」。梅奧認為企業中不僅存在「正式組織」，還存在人們在共同勞動中形成的非正式團體，他們有自己的規範、情感和傾向，並且左右著團體內每個成員的行為。譬如湘軍中的哥老會，學校裡的同鄉會。
「非正式組織」對組織既有利，也有弊。管理人員要想實施有效的管理，要注意在非正式組織的感情邏輯和正式組織的效率邏輯之間保持平衡。
3，新的領導方式在於提高職工的滿足度。梅奧認為，管理者的目的在於使人們為實現組織的共同目標而合作。為了實現合作，必須發展一種新的領導方式。
在這種新的領導方式下，管理者必須一方面為滿足成員物質的、經濟的需要而進行生產和分配物質資料，即發揮技術性技能；另一方面，為實現滿足成員物質需要的目標而確保成員間的自發性合作，使每個人獲得人類的滿足，即發揮社會性技能。
霍桑實驗的研究人員：
實驗主要貢獻者：梅奧（1880-1949），哈佛大學教授。2023年發表了《工業文明的人性問題》一書，正式創立了管理學的人際關係學說，後來還在2023年發表《工業文明的社會問題》一書。
美國西方電器公司的霍桑工廠的實驗第一階段進行到2023年宣告失敗，梅奧與哈佛的另外一名教授羅特利斯伯格參與到第二階段的實驗。參加第二階段的還有一些人類學家、生理學家、統計學家以及西方電器公司中從事勞資關係的管理人員。
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